Топ-менеджер из Азербайджана предложил лучшее решение бизнес-кейса в России

Один из профессиональных топ-менеджеров в стране Фахри Агаев стал победителем конкурса по бизнес-кейсу, организованным ведущим деловым порталом в пространстве СНГ e-xecutive.ru.

Navigator Business Review представляет вниманию читателей бизнес-кейс и решение от Ф.Агаева, который был признан лучшим. Возможно, и случайному азербайджанскому ресторану эти советы окажутся полезными.

Бизнес-кейс. Сеть ресторанов, работающая в сегменте «средний плюс», оказалась на грани закрытия. Чтобы выжить в кризис, владельцы бизнеса сконцентрировались на сокращении издержек и получили дополнительный рост убытков. В ресторанах упало качество блюд, ухудшилось обслуживание и как следствие стало меньше гостей.


Все это привело к падению покупательской активности целевой аудитории, для которой работают рестораны сети.

Имеется: члены совета директоров и одновременно учредители: Виталий, Павел и Алексей. Виталий как основной акционер компании занимает оборонительную позицию. Он считает, что нужно еще туже затянуть пояса, дождаться, пока рынок пойдет вверх — и тогда все наладится.

Вопросы в рамках бизнес-кейса:

1. Какие изменения нужно произвести в ресторанах, чтобы вернуть клиентов?

2. Как убедить членов совета директоров обратить больше внимания на удовлетворенность посетителей и коммуникации с потенциальными гостями?

3. Какие маркетинговые инструменты стоит применить, чтобы донести до целевой аудитории изменения, произошедшие в ресторанах?

Автор бизнес-кейса директор по маркетингу ресторана Мила Холоша выразила свою оценку — «Особая ценность этого решения — глубокий разбор причин возникновения проблемной ситуации, психологии и отношений партнеров, а также описание способа, позволяющего им прийти к договоренностям о проведении изменений. Как показывает практика, без этого любые изменения с большой вероятностью обречены».

Итак, решение Фахри Агаева:

Основные пункты, которые необходимо сделать:



1. Настроиться на долгосрочную работу и результаты.

2. Знать, что не будет чуда, ни в какой форме. Спасение компании и ресторанов будет результатом правильного подхода, кропотливого труда и настойчивости.

3. Договориться о том, что изменениями будет руководить лишь Павел, а остальные члены совета директоров будут всеми силами помогать ему, даже в тех случаях, когда они не будут согласны.

4. Когда другие два соучредителя будут не согласны с деятельностью и предпринимаемыми шагами, они ни в коем случае не будут это показывать перед менеджментом и персоналом, чтобы все понимали, что у руководства фронт един и никакого разногласия нет, и не может быть.


1. Какие изменения нужно произвести в ресторанах, чтобы вернуть клиентов?

Чисто стратегически, для всех ресторанов необходимо поставить один единственный приоритет — его Величество Клиент.Все, буквальновсев ресторанах должно быть нацелено на максимальную удовлетворенность клиента. Удовлетворенность клиента зависит от любой формы его контакта и взаимодействия со всем, что касается ресторана: еда, сервировка, качество компонентов, услужливость официантов и т.д.

Изменения в ресторанах необходимо разделить на два основных момента:

— Персонал и управление, что приведет к улучшению обслуживания.

— Качество еды.


Персонал и управление.Понимая, что в этих вопросах все зависит от руководителя, необходимо пересмотреть и переоценить всех руководителей ресторанов и оставить на местах только тех, кто разделяет эту новую стратегию. Вместо уволенных необходимо брать на работу лишь тех, кто разделяет ценности нового подхода, и у них самих есть уже это в крови.


Приняв эту стратегию, необходимо действовать в следующем алгоритме:

1. Собрать общее совещание руководителей ресторанов и дать им информацию о новой философии компании — во главу угла ставятся интересы его Величества Клиента и его максимальная удовлетворенность.

2. Еженедельно проводить совещания руководителей, на котором необходимо отчитываться не о цифрах, а проводить «мозговые штурмы» о том, что можно еще сделать, какие были случаи за неделю, какие проблемы существуют и что можно сделать, чтобы их устранить.

3. Мотивировать всех сотрудников, которые контактируют с клиентами, чтобы они делали предложения по улучшению всего, что можно: качество еды, обслуживания, освещения.… Ведь каким бы знающим свое дело ни было руководство компании и руководители ресторанов, лучше, чем официанты клиентов они чувствовать не будут. А теперь просто представьте себе, что об улучшении обслуживания клиентов будут думать не восемь директоров ресторанов, а еще, к примеру, 120 официантов. А это ведь масса точечной информации от людей, которые находятся в регулярном контакте с клиентами.

4. Дать задание HR-менеджеру компании совместно с руководителями ресторанов наращивать работу по поиску официантов и брать на работу одного человека из 100-200, но брать такого, для которого обслуживать клиента — это его жизненное кредо.

Ответ на первый вопрос в одном предложении звучит так: берите на работу людей с теми же ценностями, которые есть у вас, дайте им свободу действий, мотивируйте, слушайте — и получите шквал предложений об изменениях.

А потом эти изменения можно будет классифицировать:

— Можно сделать сейчас и не требует вложений или требует мало вложений.

— Можно сделать через несколько месяцев, так как требует определенных вложений, которые нельзя делать в данный момент.

— Можно сделать тогда, когда будут позволять финансовые возможности.

Качество еды.Этот вопрос даже обсуждению не подлежит. Необходимо вернуть то же самое качество, что и было, чтобы вернуть назад или удержать свою целевую аудиторию. В противном случае никакое отменное управление и обслуживание не сможет компенсировать плохое качество еды.

2. Как убедить членов совета директоров обратить больше внимания на удовлетворенность посетителей и коммуникации с потенциальными гостями?

Мой опыт подсказывает, что в случае присутствия в совете директоров людей вроде Виталия — убежденных в своей абсолютной правоте в вопросах снижения расходов за счет качества обслуживания и продукции, пытаться доказать логическим путем что-либо иное — вариант просто гиблый. В данном случае необходимо сделать следующее:

1. Показать в цифрах, как снизилась доходность после принятия неэффективных, и даже вредных в долгосрочном плане решений.

2. Виталий верит, что улучшение общего экономического состояния положительно повлияет на деятельность ресторанов. В общем верно. Одно небольшое «но»: ввиду оттока клиентов из-за качества улучшение экономики не повлияет на улучшение работы.

3. Сделать предположение, что экономическое положение не улучшится в ближайший год и на таблице показать состояние компании через год по текущей тенденции снижения доходов.

4. Показав Виталию негативный сценарий — с продлением сегодняшней тенденции минимум еще на год, необходимо предложить ему решения, указанные выше.

Но самое главное следующее:

— Показать на таблице возможное улучшение доходности на ближайшие 3-6-12 месяцев как результат внедрения новой стратегии. Виталий, конечно же, внутренне не согласится.

— Взять слово не вмешиваться как минимум в ближайшие полгода.

— Взять на себя ответственность за внедрение новой стратегии.

Один момент, который может негативно привлечь внимание Виталия — это возможность увеличения расходов и убытков. Ответ на это прост — это не расходы, а инвестиции, на которые необходимо пойти. А убытки — это то, что уже компания потеряла ввиду нецелесообразного и поголовного срезания расходов.

3. Какие маркетинговые инструменты стоит применить, чтобы донести до целевой аудитории изменения, произошедшие в ресторанах?


В первую очередь, я предлагаю нигде не упоминать об изменениях в ресторане. Почему? Потому что в данном случае изменения будут не от хорошего к лучшему, а от плохого к хорошему, а бизнес в принципе и должен давать хорошее качество продукции и обслуживания.

По этой причине предлагаю разделить вопрос привлечения целевой аудитории в рестораны на несколько основных моментов:

1. Информирование массы новых, потенциальных клиентов ресторана.

2. Превращение имеющихся клиентов в рекламных агентов компании, ибо самая лучшая реклама — это «из уст в уста».

3. Индивидуальный подход к каждому клиенту, в частности в случаях, когда клиент недоволен.

4. Постараться использовать различные маркетинговые инструменты, начиная от менее затратных и более эффективных, в частности, с социальных медиа.

Каждое, даже самое мелкое недовольство клиента должно обязательно решаться на месте до полного его удовлетворению. В случаях, когда есть недовольство клиента, любой сотрудник должен иметь право на свое усмотрение предпринимать меры, чтобы устранить это — сделать скидку, предложить сладкое, мороженое, фрукты на стол и т.д.

Похожие

  • Замир Мамедов - 28 июня 2018

    Ласло Бок — одна из самых значимых фигур в сфере управления персоналом. Он стал вице-президентом по HR в Google в 2006 году, когда в компании работало несколько тысяч человек, а ушел в 2016-м, когда число сотрудников выросло до 70 тысяч. Именно Бок привнес научный подход в HR–практику Google. В частности, он реализовал исследовательский проект Oxygen для выявления черт, присущих самым успешным управленцам Google. В 2015 году Ласло Бок выпустил бестселлер «Work Rules!» («Работа рулит!»), который был переведен на 25 языков. Два года назад вместе с еще одним выходцем из Google Уэйном Кросби Бок запустил стартап HUMU и привлек более $40 млн инвестиций. Идея проекта Бока и Кросби в том, чтобы с помощью научных данных и технологий оптимизировать отношения между бизнесом и людьми, сделать сотрудников счастливыми и одновременно повысить их продуктивность. Правда, о том, что именно делает стартап, кто его клиенты и как устроена бизнес-модель HUMU, основатели пока не говорят. На прошедшем в Берлине форуме SAP Success Connect Ласло Бок рассказал, почему сотрудникам жизненно необходимы свобода, доверие и «легкие толчки». Мы публикуем самые интересные фрагменты из его выступления.

    В Google у меня была простая миссия — найти лучшие кадры, растить их и удерживать. Когда я пришел в компанию, самым сложным стало то, что люди вокруг считали, будто все знают лучше меня: как надо успешно работать, правильно руководить, планировать преемственность. Их было трудно в чем-либо убедить. Мы нашли выход — решили, что будем полагаться на научные данные.

    Только треть работников считает свою работу значимой и осмысленной. К такому выводу пришла профессор Йельского университета Эми Розински, которая проводила исследования, связанные с поиском смысла в различных видах работ. В отношении некоторых профессий, например, юристов, результаты легко объяснимы. Я удивлен, что даже треть из них считает свою работу осмысленной. Но есть профессии, где, казалось бы, должно быть все наоборот: врачи, медсестры, духовенство. Но и здесь соотношение такое же. Мой друг-священнослужитель как-то заметил, что даже если вы посвятили свою жизнь другим людям, слишком легко помнить о долге, забывая при этом о радости. Однако есть способ эту радость вернуть.

    Для выживания и процветания, для того, чтобы быть счастливым, человеку необходимо находить смысл в своей работе. Это повышает и производительность труда, и прибыльность бизнеса. Адам Грант (профессор Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете — прим. ред.) проводил исследования в колл-центре, чья задача — собирать пожертвования (например, на стипендии детям для учебы в колледже). В среднем люди собирали $1300 в неделю. Но как изменится их производительность, если придать работе больший смысл? Грант нашел выпускников, которые учились благодаря пожертвованиям, и попросил их написать, как учеба помогла им в жизни. Многие отметили, что колледж помог им найти хорошую работу. Сотрудники колл-центра прочитали их эссе, но ничего не произошло. Адам очень расстроился: это был плохой результат. Тогда он попросил студентов написать иначе — о том, что лично для них значило обучение. Кто-то, например, признался, что благодаря колледжу впервые в жизни прочел всего Шекспира, и это дало ему силы, вдохновение и более глубокое понимание не только английского языка, но и человеческой природы. После того, как сотрудники колл-центра прочитали новые эссе, их производительность возросла, они смогли собирать по $3100 в неделю. А когда бывшие стипендиаты стали регулярно приходить в компанию и рассказывать, чем им помог колледж, люди собирали уже по $5 тыс. в неделю. То есть прирост составил почти 400%. Это, конечно, выдающийся пример. В среднем же для разных профессий придание работе значимости приводит к росту производительности примерно на 20%.

    Есть два способа придать смысл вашему бизнесу. Первый — определите миссию вашей организации, привлекательную для всех и немного недостижимую. Миссия — это не про ценности для потребителей или акционеров. Миссия должна вдохновлять. Это что-то такое, чего нельзя достичь окончательно, нечто универсальное, близкое многим людям. Второй способ — найдите людей, которые работают в вашей организации и светятся радостью, способны вести за собой и сопереживать. Тех, кому небезразлично то, что они делают. Спросите их, что они сегодня делают иначе и почему они вообще выполняют свою работу. Вы узнаете от них истории, которые не оставляют людей равнодушными. Получив ответ, пересказывайте его снова и снова, и вы увидите, как сотрудники, которые не видят своей миссии, обретут ее.

    Нам всем важно чувствовать, что нам доверяют, ощущать себя сильными и самостоятельными. Но доверие в контексте бизнеса сводится к фундаментальному вопросу — люди в своей массе хорошие или плохие? Кажется, что ответ простой. Конечно, люди в целом обычно хорошие. Тем не менее, в мире время от времени случаются ужасные события. Если вы хотите быть лидером, построить сильную компанию, вам придется выбрать один вариант из двух. Я верю, что люди очень-очень глубоко внутри хорошие. Посмотрите на самых чистых людей, которые только есть в мире, — на детей. Конечно, они могут подраться из-за игрушки. Но они хорошие. Если один ребенок на детской площадке упал, другие дети идут к нему и утешают. Это наш естественный человеческий инстинкт. Но затем мы вырастаем и идем работать. В организациях, где мы работаем, есть правила, процедуры, которым надо следовать. Все они направлены на ограничение индивидуальной свободы и сдерживание того доброго, что просится наружу. Ненормальность состоит в том, что люди создают такие системы с самыми лучшими намерениями. Задумайтесь над этим парадоксом.

    Лучший руководитель — тот, кто меньше всего руководит. В глубине души каждый сотрудник хочет, чтобы начальник оставил его в покое. Пусть лишь немного направляет, поддерживает и организует обучение. Если же вы менеджер, вы хотите, чтобы сотрудники вовремя и правильно выполняли то, что им поручили, поэтому вы присматриваете за ними и вмешиваетесь во все детали. Парадокс состоит в том, что мы все в одно и то же время и работники, и менеджеры. Какую же среду мы хотим создать? Профессор MIT Ричард Лок провел эксперимент в Мексике. Он нашел две совершенно одинаковые фабрики, где женщины, в массе своей малообразованные, шьют футболки Nike. Одной фабрикой управляли традиционно, и здесь шили примерно 80 футболок в день. А на другой фабрике профессор предложил сотрудницам самим устанавливать расписание смен. В результате на втором предприятии производительность выросла с 80 до 150 футболок в день, себестоимость изделия снизилась с 18 до 11 центов. Поскольку женщинам платили за выработку, их доход вырос. Меня поражает, что идеи исходили от самих сотрудниц, а не от какой-то консалтинговой фирмы. Kонсультанты бы сказали: «Давайте определим исходные данные, всех включим в рассылку, внедрим лучшие практики, и будем изучать, изучать, изучать». А здесь просто предложили людям: делайте свою работу так, как считаете нужным.

    Не следуйте слепо за Google, не предлагайте бесплатную еду, чартерные автобусы, волейбольные площадки. Это все чересчур. Вместо этого просто дайте вашим людям немного больше свободы. Если вы считаете, что люди плохие, то вы будете ими командовать, говорить, что они должны делать. И раз за разом будете получать худшие результаты. Если вы думаете, что люди хорошие, вы даете им возможности для роста, и они сами их найдут. Когда-то я начал карьеру в McKinsey & Company с проекта, связанного с электронной коммерцией. Я ничего не знал об этой индустрии и подготовил документ в PowerPoint, потому что консультанты только и делают, что готовят презентации. У меня получились бесподобные графики, с массой деталей, везде были сноски с объяснениями. Я пошел к менеджеру и предложил ему взглянуть прежде, чем отослать клиенту. А он ответил: «Мне обязательно сейчас на это смотреть?» Я извинился, пообещал вернуться позже и принес новый вариант. Так повторялось еще несколько раз. После моего четвертого или пятого визита менеджер отказался смотреть документ, и я отправил его клиенту. Руководитель дал мне почувствовать свободу и доверие, он сделал меня ответственным за результат, и мой конечный продукт стал лучше. Это был не его проект и не чей-нибудь, а мой, он лежал на моих плечах.

    Масштабные изменения в организациях удобнее всего проводить с помощью так называемого «легкого толчка». Этот термин придумали два профессора, нобелевский лауреат Ричард Taлер из Университета Чикаго и его коллега Касс Санстейн, профессор юриспруденции из Гарварда. Они доказали, что небольшие вмешательства, сделанные в нужное время, могут оказывать непропорциональное влияние на поведение сотрудников, в частности, облегчать правильный выбор. Например, в продовольственном магазине около кассы всегда лежит всякая дрянь: чипсы, конфеты, жевательная резинка. Это и есть легкий толчок: магазин подталкивает вас покупать вредную ерунду и хорошо зарабатывает благодаря этому. Или другой пример. В США популярны гигантские холодильники. Вы открываете дверцу, и прямо перед вами основная полка. Там люди обычно хранят сок, молоко и, может быть, контейнеры с готовой едой, которые больше никуда не влезают. Если вы проголодались или хотите пить, все это лежит прямо перед вами, хотя особой пользы оно вам не принесет. Если вы хотите изменить свое поведение или похудеть, поменяйте местоположение еды. Мы сделали так у себя дома и поставили на видное место тарелку с фруктами, которую раньше держали где-то в углу. И произошло чудо! Двое из трех детей стали есть фрукты. Третьей уже 15 лет, она к фруктам уже не притронется. Но двум другим понравилось, это просто поразительно.

    Ищите в своих организациях зоны, где вы могли бы вмешаться и произвести «легкий толчок». В Google мы когда-то вычислили, что новому сотруднику требуется в среднем девять месяцев, чтобы выйти на полную производительность. Мы стали изучать тех, кто быстрее выходил на пик продуктивности, и выявили у них пять типов поведения. Например, они всегда искали обратную связь, буквально с первой недели. Мало кто на новой работе идет к начальнику в первые дни и спрашивает: «Надо ли мне что-то подкорректировать? Правильно ли я понимаю, в чем суть моей работы? Правильно ли реагирую?» Также важно, чтобы у новичков появилось, как минимум, две новые социальные связи. Компания может легко это организовать. Например, назначить специального человека, который будет после работы ходить с людьми в бар. Мы определили, что делают успешные новички, и решили немного подтолкнуть ситуацию. Например, в понедельник вы выходите в Google и тут же получаете сообщение: «Сделайте эти пять вещей. Попросите об обратной связи. Найдите два социальных контакта и т. д.». А в пятницу накануне выхода новичка мы подталкивали менеджера — посылали ему сообщение, где говорится: «В понедельник к вам приходит новый сотрудник. Удостоверьтесь, что он сделал эти пять вещей». Конечно, не все это читают. Я даже уверен, что никто не прочитывает сообщение до конца. Но с введением даже такого инструмента средний срок выхода человека на полную производительность сократился с девяти месяцев до шести. Кроме того, по нашим подсчетам, повышение продуктивности составило 2%. Хороший результат для двух сообщений: он равен получению одного бесплатного работника на каждые 50 нанятых. И все благодаря легкому толчку.

    На планете Земля работает четыре миллиарда человек, и для многих из них работа — это средство достижения цели. Надо оплачивать счета, кормить семью. Это не делает нас благороднее, сильнее, не возвышает. Научные данные говорят о том, что люди тратят на работу больше времени, чем на что бы то ни было еще. Когда-то вы были ребенком, росли, узнали, что есть другие люди, и где-то вас ждет ваш, особенный человек. Вы встречаете этого человека, создаете семью, жизнь прекрасна, но вы проводите слишком много времени с «этими идиотами» в офисе, а не с тем, кто вам дорог. Но есть способ это изменить. Для этого нужна наука, машинное обучение, плюс важно добавить к работе немного любви.

    Два года назад я основал свою компанию — HUMU. HUMU пока еще не очень заметна, но наша миссия — сделать работу лучше. Когда мы только запустили наш сайт, он был ужасен: изображение рыбы и кнопка «отправить резюме». Но в первую же неделю мы получали примерно одно резюме в минуту. А все потому что мы пообещали привнести любовь на рабочие места.

    Многим сегодня позарез нужна работа, поэтому, я думаю, что в ближайшие 50 или 100 лет все еще можно будет плохо обращаться с людьми и при этом строить прибыльный бизнес. Есть много мест в мире, где можно постоянно менять работников, перемалывать и выплевывать их, потому что новые уже стоят в очереди. Но идея сделать работу лучше везде и для всех — очень мощная, и мы ей занимаемся.

      Harward Business Review

    Ласло Бок — одна из самых значимых фигур в сфере управления персоналом. Он стал вице-президентом по HR в Google в 2006 году, когда в компании работало нес ...

  • Замир Мамедов - 20 июня 2018 Крупным компаниям все больше и больше нужны сотрудники с предпринимательским мышлением. Уже доказано, что именно имея таких сотрудников компании могут выводить на рынки новые продукты и услуги и развивать внутри компании  корпоративное предпринимательство. Если раньше это был трендом на Западе, то уже волна докатилась и до Азербайджана. Правда, большинство крупных компаний пока сопротивляются этой модели, но тенденция налицо и топ-менеджмент уже устал от сотрудников, которые не готовы проявлять инициативу, предлагать и разрабатывать новые продукты и услуги с выводом на рынок. Как признался топ-менеджер крупной телекоммуникационной компании в Азербайджане, надоело видеть сотрудников "которые смотрят в рот и ничего не предлагают нового, а если и предлагают, то они лучше бы молчали". "Мы хотим сотрудников с горящими глазами и способными создавать нечто новое", отметил собеседник, который попросил не называть его и компанию, в которой он работает. Комментируя данную тему, вице-президент Ассоциации управления проектами Азербайджана (AzPMA) Фарид Кязимов отметил, что практически в каждой азербайджанской компании всегда найдутся инноваторы, готовые предлагать и создавать новые продукты. И компании должны создавать условия для их развития, так как в конечном итоге все положительно отразится на росте прибыли компании. Он подчеркнул, что AZPMA начала на рынке предлагать новый обучающий курс по продакт-менеджменту, который позволяет восполнить проблемы корпоративных предпринимателей. Спрос на такие тренинги оказался неожиданно велик, так как программа обучения позволяет изучить создание продукта/услуги от идеи и анализа рынка до его вывода на рынок. Интерес к таким знаниям говорит о том, что корпоративное предпринимательство, создание и управление продуктом внутри компании не отдельными департаментами, а именно командой, созданной под этот продукт, в Азербайджане будет развиваться. Если говорить о глобальном бизнесе, то надо отметить, что крупные компании осознают, что в создании инноваций часто проигрывают небольшим стартапам, и развивают интрапренерство — поддерживают предпринимательские проекты сотрудников, смирившись с риском провала. Успех сулит доступ к инновациям, взрывной рост бизнеса и расцвет корпоративной культуры. Представители российских компаний, поддерживающих интрапренерство, рассказали Inc., как строят корпоративные инкубаторы, находят в «безумных идеях» сотрудников возможности для развития и отодвигают «стеклянный потолок», чтобы не растерять команду. «Команда Macintosh построена по принципу интрапренерства — по сути, это группа гаражных энтузиастов, просто внутри большой компании», — так Стив Джобс охарактеризовал своих коллег в интервью журналу Newsweek в 1985 год. Если говорить о соседней России, развитие корпораций в которой можно относительно сравнить с Азербайджаном, то там уже все поняли. К примеру, в «Лаборатории Касперского» уже два года существует свой инкубатор, который помогает развивать внутреннее предпринимательство. В этом корпоративном инкубаторе компания помогает сотрудникам-инноваторам упаковать идею в инвестиционную презентацию и рассчитываем, что через несколько лет проект станет новой точкой развития бизнеса и генерации прибыли. При этом инкубатор занимается развитием тех продуктов, которых нет даже в «дорожной карте» компании, — совершенно новых и революционных.        

    Крупным компаниям все больше и больше нужны сотрудники с предпринимательским мышлением. Уже доказано, что именно имея таких сотрудников компании могут выв ...

  • Замир Мамедов - 6 июня 2018 Плохой начальник — это не просто неприятность на работе. Если руководитель манипулирует сотрудниками, демонстрирует пассивную агрессию, присваивает себе чужие заслуги и критикует сверх меры, это может привести к травле на работе, неудовлетворенности ею, психологическому стрессу и депрессии. Таковы выводы исследования, проведенного с участием более чем 1200 человек Манчестерским университетом. Тех, кто страдает от «токсичной личности» начальников, немало. По данным некоммерческой организации Mental Health America, собранным среди 17 тысяч работников из 19 отраслей, 64% сотрудников считают, что не получают адекватной поддержки от босса. Другое исследование отмечает, что 44% сотрудников уволились из-за плохого начальника. Публикуем статью Harward Business Review.

    Труднее всего подчиненным приходится, когда они сталкиваются с пассивной агрессией начальника. У пассивно-агрессивного поведения существует много различных типов. Некоторые менеджеры могут ограничивать доступ к необходимой информации или стремиться все контролировать сверх меры. Другие могут стравливать работников, демонстративно игнорировать вас или проявлять хроническую нерешительность. Необходимость подчиняться такому руководителю может оказывать сильное влияние на вас как в рабочее, так и в нерабочее время. Но ваши усилия и успех на работе не должны определяться исключительно рамками, которые устанавливает руководитель. Ниже приведены три стратегии, которые помогут сохранить ваше эмоциональное и психическое здоровье, даже если ваш босс не бережет свое.

    Предвосхитить и подготовиться. Я работал с топ-менеджером, который отчитывался перед главой отдела по североамериканскому региону в их компании. Тот любил поиграть в игру «Мне известен секрет», намекая на информацию, к которой имел доступ в отличие от моего клиента. Как в случае с большинством людей с пассивно-агрессивным поведением, это была хитроумная форма ухода от прямого конфликта. Вместо того, чтобы открыто выразить свое несогласие, он говорил: «Мне понятно, почему вам ситуация видится так, но необходимо учесть и другие факторы, о которых вы на вашей должности не знаете». Когда мой клиент пытался уточнить, какие это факторы, его начальник отвечал, например, так: «Я не вправе разглашать их сейчас». Это не оставляло моему клиенту иного выбора, кроме как соглашаться с любым решением руководителя.

    Я посоветовал клиенту с самого начала задавать такой вопрос: «Располагаю ли я всей необходимой для принятия решения информацией, или у вас есть информация, которая может изменить мои варианты?». Этот вопрос вынуждал начальника либо с самого начала взять на себя ответственность за решение, либо дать свободу моему клиенту принимать свое решение. Не позволяйте застать себя врасплох — установите параметры и обговорите заранее ожидания, чтобы ограничить возможность руководителя прибегать к пассивно-агрессивным методам в критические моменты.

    Не опускайтесь до их уровня. Когда ваш начальник проявляет пассивную агрессию, вам, конечно, хочется ответить тем же. Если на вопрос о том, почему вас так демонстративно игнорируют, начальник ответил «Нет, все в порядке, понятия не имею, о чем вы», скорее всего, вы подумаете о том, чтобы ответить так же резко и холодно. Но такой подход не работает. Если вы считаете, что начальник присвоил себе заслуги за выполненную вами работу, не поддавайтесь желанию рассказать об этом всему офису. Вероятно, все и так это знают. Вы заслужите гораздо больше уважения, если не будете опускаться до этих мелочей.

    Отвечая на пассивную агрессию тем же, вы можете столкнуться с рядом проблем. Во-первых, это лишь оправдает поведение начальника. Стоит вам опуститься до его уровня, вы заключите с ним негласный договор о том, как вы намерены разрешать конфликт. Позднее вам будет сложно использовать другие, более эффективные варианты решения проблемы. Во-вторых, вероятнее всего, вы будете противоречить своим собственным ценностям, если станете вести себя не вызывающим у вас уважения образом. Не стоит считать, что ваш начальник осознанно или даже намеренно так ведет себя. Чаще всего пассивная агрессия — это неосознанный ответ на тревожность или воспринимаемую угрозу. В основе такого поведения лежит чувство одиночества, глубокой неуверенности в себе и постоянная тревога. Постарайтесь проявить по отношению к такому начальнику сочувствие, а не злость.

    Обозначьте проблему уважительным тоном. Идти на прямую конфронтацию с пассивно-агрессивным начальником очень рискованно. Вы открыто бросаете вызов человеку, который демонстрирует, что не желает говорить прямо и обладает несоразмерной властью над вашей жизнью. Однажды я видел, как ситуация вышла из-под контроля, когда расстроенная менеджер сказала своему боссу: «Не думайте, что я не понимаю, что вы делаете. Я знаю точно, что вы не забыли о совещании, ведь я видела, как вы это записали. Вам никого не обмануть этой нелепой пассивной агрессией». Те, кто слышали ее слова, были восхищены ее решительностью. Но неделю спустя ее уволили.

    Существуют эффективные способы обозначить проблему и при этом не спровоцировать поведение, которое вы пытаетесь устранить. Более выгодная стратегия — приложить усилия для того, чтобы ваши рабочие отношения стали комфортными для босса (хотя это и может показаться чрезмерным). Люди, склонные к пассивной агрессии, меньше проявляют ее, когда чувствуют большую степень доверия к другим, поэтому постарайтесь обойтись без эмоций и осуждения.

    Я наблюдал, как это мастерски проделала другая менеджер, вызвав начальника на разговор следующим образом: «Я заметила, что на нескольких последних совещаниях вы саркастически отзывались о моей работе, и мне не ясно, вы шутили или у вас на самом деле есть замечания в отношении качества моей работы. В первый раз я не задумалась над этим, но это повторилось несколько раз, и я просто хочу уточнить этот вопрос. Если у вас есть идеи относительно того, как я могу скорректировать работу, мне бы очень хотелось их услышать». Она дала начальнику возможность объяснить. Она сделала акцент на том, как она может скорректировать свою работу, а не на своей обиде. Ее босс проявил себя с лучшей стороны и сказал: «Да, сожалею насчет этого – думаю, мне не следует так поступать. Но раз вы спросили…». И далее он изложил конструктивные замечания, которые ей даже не приходили в голову.

    Может показаться несправедливым, что вам приходится иметь дело с незрелым поведением человека, который зарабатывает больше денег и злоупотребляет влиянием над вашим будущем. В каком-то смысле так оно и есть, и вам решать, что важнее: преимущества для вашей карьеры от этой работы или пассивная агрессия вашего босса и усилия, которые вы прикладываете, чтобы справиться с ней. Но если преимуществ для карьеры нет, вам лучше нанять нового босса.

    Плохой начальник — это не просто неприятность на работе. Если руководитель манипулирует сотрудниками, демонстрирует пассивную агрессию, присваивает себе ч ...

Добавить коментарий

Войти с помощью: