Сколько в азербайджанских компаниях умных дурнушек и симпатичных дураков

Представляем вашему вниманию статью Harward Business Review, написанную  Тицианом Кашаро, преподавателем теории организационного поведения в Гарвардской школе бизнеса  и Мигеля Соуза Лобу, преподавателем теории принятия решений в школе бизнеса Фукуа при университете Дьюка. Статья подготвлена по итогам исследований, которые показывают следующее: когда на работе у людей возникают профессиональные проблемы, за помощью они обращаются не к тому, кого считают лучшим специалистом, а к тому у кого хороший характер.

Если у людей есть возможность выбирать партнера по работе, они руководствуются разными соображениями: например, им кажется, что работать бок о бок с ведущим сотрудником престижно или они надеются, что постоянное общение с «нужным» начальником поможет быстрее продвигаться по службе. Но чаще всего решающим оказывается другое: компетентность (хороший ли Джо специалист?) и человеческие качества (каково будет работать с Джо?). Все понимают значимость двух этих факторов, но мало кто знает, до какой степени они важны и почему.

В поисках ответа на эти вопросы мы изучили четыре совершенно непохожие друг на друга организации (коммерческие и некоммерческие, большие и малые, североамериканские и европейские). Мы спрашивали их сотрудников, часто ли им приходится взаимодействовать по рабочим вопросам с коллегами, и просили оценить своих сослуживцев по двум параметрам — по характеру и профессионализму.

Сочетание этих двух критериев — профессионализма и характера — порождает четыре архетипа: «умный урод» (высококлассный специалист, но неприятный человек, которого избегают), «симпатичный дурак» (мало в чем сведущ, но человек хороший), «звезда» (опора и надежда компании — и человек замечательный, и профессионал отличный) и «полный придурок» (ну это объяснять не надо). Конечно, такое деление весьма условно. Как правило, компании стараются избавиться от профнепригодных или социально неадекватных людей. Но все равно по этому принципу можно классифицировать, хотя и грубо, сотрудников любой организации.

Один из выводов нашего исследования вполне очевиден: все сотрудники предпочитают работать со «звездами» и никто не хочет иметь дело с «полными придурками». Интереснее, как выбирают между «умными уродами» и «симпатичными дураками».

По словам руководителей, на работе «конечно же, самое главное — профессионализм, а не человеческие качества». Вот что сказал по этому поводу директор по информационным технологиям крупной инженерной компании: «Я готов подавить свою неприязнь к несимпатичному мне сотруднику, если он крепкий профессионал, но не стану тратить свое время и учить того, кто ничего не умеет делать». «Для меня важнее всего квалификация сотрудника. Если он к тому же приятный человек, то это просто замечательно», — говорит руководитель отдела информации ИТ-департамента компании, предоставляющей профессиональные услуги.

На самом деле эти заявления не всегда соответствуют действительности. При формировании рабочих отношений (не дружбы, а именно деловых контактов) чувства играют значительно большую, чем принято считать, роль и выбор партнера зависит прежде всего от эмоций, которые вызывает тот или иной человек, а не от его профессионализма. Эмоциональное восприятие оказывается своеобразным фильтром: если человека откровенно не любят, то его знания и квалификация никого не интересуют и с ним никто не хочет работать. И наоборот, если он нравится, коллеги будут благодарны ему даже за незначительный вклад в общее дело. Это универсальное правило: чтобы сослуживцы хотели с тобой работать, важнее им нравиться, чем быть хорошим специалистом. Конечно, бывают и исключения, но очень редкие.

Разумеется, для кого-то компетентность все же стоит на первом месте. Но почему большинство ценят ее только на словах? «Если ты предпочитаешь «симпатичного дурака» «умному уроду», то как будто расписываешься в собственном непрофессионализме. Поэтому никто не признается в этом даже себе», — считает сотрудник маркетингового отдела компании, выпускающей средства личной гигиены.

Но действительно ли такой выбор выдает непрофессионала? Разве это неправильно — держаться подальше от «умного урода»? Все зависит от ситуации. Иногда стоит закрыть глаза на его грубость и покровительственную снисходительность — ведь это не самая высокая плата за помощь, знания и опыт. В конце концов можно держать его на расстоянии, чтобы он не подавлял вас интеллектуальным превосходством.

Но есть и весьма веские причины избегать «умных уродов». Порой из такого человека трудно выудить необходимую информацию — просто в силу его характера. Часто просто передать какие-то сведения недостаточно, их нужно еще и разъяснить (устроить обсуждение, ответить на вопросы), а наладить взаимодействие с такими людьми очень трудно. Когда вы осваиваете что-то новое, то оказываетесь в уязвимом положении, и в этом случае иметь дело с «умным уродом» тоже не слишком приятно, особенно если вы боитесь упасть в его глазах — или в глазах тех, кому он расскажет о том, чего вы не знаете или не умеете. А «симпатичный дурак» охотно поделится любой (хотя, вероятно, и не самой полной) информацией и бескорыстно поможет вам освоить новые навыки.

Плюсы и минусы обаяния

Кто-то нравится всем, кто-то — нет. Все дело в том, что наше отношение к человеку зависит от его характера или ситуации, в которой нам приходится с ним общаться.

Социальные психологи давно выяснили, какие люди нам нравятся: это те, кого мы знаем, кто похож на нас; кто испытывает к нам теплые чувства или нравится нам — либо внешностью, либо характером (тактичным, жизнерадостным, щедрым и т. д.). Все эти вызывающие нашу симпатию факторы в той или иной мере способствуют налаживанию неформальных отношений.

Плюсы. Мы предпочитаем общаться с людьми своего круга — со схожими взглядами, интересами, происхождением, характером и легко находим с ними общий язык, потому что благодаря им повышается наша самооценка. Кроме того, когда в компании работают люди, объединенные общими ценностями, схожим мировоззрением и стилем общения, это благотворно сказывается не только на психологическом климате, но и на бизнесе: в таком случае сотрудники быстро и легко справляются с поставленными задачами.

Эффективность работы растет, даже если сотрудники просто знакомы: им не приходится тратить время на притирку. И конечно, увереннее чувствуя себя со знакомыми, мы легче миримся с их недостатками.

Приятно работать с человеком, которому нравишься. Коллеги, между которыми устанавливаются дружелюбные отношения, легко воспринимают новые идеи, помогают и доверяют друг другу. Вы точно знаете, что всегда сможете воспользоваться их знаниями и сами в любой момент придете им на помощь.

А что, если коллега нравится вам еще и внешне? В этом случае работать с ним будет просто приятнее, чем с другими.

Минусы. У сотрудничества близких по духу людей есть один большой недостаток: любую проблему они оценивают с одной и той же точки зрения. Если группа состоит из людей с разными взглядами, этого не происходит: несмотря на вероятные трения и недопонимание, ее члены могут в неожиданном ракурсе увидеть поставленную задачу и найти принципиально новое ее решение.

Не хватает свежего взгляда и группе, состоящей не из единомышленников, а просто из хороших знакомых. Люди, давно работающие вместе, предпочитают избегать споров, не критиковать и тем более не отвергать неудачные идеи коллег, которых они знают и любят.

Другой минус состоит в том, что коллеги, которые хорошо относятся к нам и с которыми нам приятно работать, не всегда лучше всех справляются со своими обязанностями. Может статься, ту или иную задачу лучше всего выполнит не столь милый вашему сердцу человек.

Есть еще одна опасность: работая с обаятельным коллегой, вы приятно проведете время, но мало что сделаете. Один опытный венчурный капиталист рассказал нам про руководителя, который брал на работу только людей, которые вызывали у него симпатию. «Они вместе ходили по барам, но о качестве их работы и говорить нечего. Собирая вокруг себя тех, кто вам нравится, вы рискуете уничтожить компанию», — считает он.

Все вышесказанное означает, что нужно научиться использовать плюсы работы с симпатичными людьми и избегать минусов отбора партнеров по принципу личной приязни. Не забывайте, что мы имеем в виду не формальное взаимодействие (вы сотрудничаете с начальником или коллегами независимо от того, хотите вы того или нет), а то, как люди выбирают партнеров для неформальных рабочих отношений. Но это вовсе не значит, что руководители не могут укреплять эти связи, жизненно необходимые для выполнения определенных задач.

Мы предлагаем использовать три базовых подхода. Во-первых, по возможности способствуйте налаживанию доверительных отношений. Во-вторых, назначайте всеобщих любимцев на такие должности, чтобы они оказывались в роли посредников между различными группами в компании. В-третьих, учите «уродов» уму-разуму. Первый пункт предполагает, что симпатия или антипатия к человеку зависит от ситуации. Второй и третий — что некоторые свойства изначально присущи человеку.

Создавайте атмосферу дружелюбия

Может ли руководитель способствовать хорошим отношениям между сотрудниками? Как ни удивительно, на этот вопрос мы отвечаем положительно.

Сплачивайте коллектив. Хорошо известен психологический эксперимент, когда человеку предлагают выбрать одну из двух его фотографий — обычную или сделанную в зеркальном отображении. Большинство выбирает вторую — просто потому, что именно так мы привыкли себя видеть, глядя в зеркало. Всем нам приятно, когда нас окружают знакомые — эти люди привычны, понятны и предсказуемы. В свою очередь, непосредственный контакт способствует зарождению взаимной симпатии: исследования показали, что чем чаще мы встречаемся с человеком, тем приятнее нам общаться с ним.

Учитывая это, руководители внесут лепту в налаживание отношений между сотрудниками, если ответственно подойдут к такому вопросу, как планировка офиса. Можно, например, расположить рядом несколько отделов («Я раньше не знала никого из бухгалтерии, но после того, как они переехали на наш этаж, я подружилась с Сарой») или предусмотреть специальные места для неформального общения.

Сплачивают коллектив и разного рода специальные мероприятия, на которых люди могут ближе познакомиться друг с другом (например, корпоративные вечеринки по пятницам). Обычно, когда создается межфункциональная группа, ее члены еще до начала нового проекта встречаются в неформальной обстановке, обсуждают будущую работу, обмениваются знаниями и таким образом ближе знакомятся друг с другом. Очень важно собирать людей вместе именно на этом этапе, пока у них еще нет эмоционально окрашенных отношений, на которых отражаются разного рода рабочие проблемы, например конфликт интересов.

Создавайте новые точки соприкосновения. Если естественных точек соприкосновения нет, то их можно создать. К примеру, не секрет, что маркетологи и разработчики часто относятся друг к другу с подозрением: у их отделов слишком разные цели, да и попадают в них люди разного склада. Но если маркетологов и разработчиков собрать в одну группу, которая управляла бы производством определенного товара, то во время общей работы над «продуктом х» различия могут исчезнуть и члены группы будут воспринимать себя единым коллективом. В этом случае отделы начнут более тесно взаимодействовать, а между сотрудниками постепенно завяжутся и личные отношения.

Поощряйте связи. Бывает очень трудно объединить людей, которые испытывают недоверие или даже враждебность друг к другу из-за глубоких различий (такие отношения часто складываются между сотрудниками двух объединившихся компаний) или омраченного конфликтами прошлого (давняя борьба за бюджетные средства между подразделениями). Тут не помогут ни корпоративные вечеринки, ни создание межфункциональных групп. В этих случаях нужны более решительные меры.

Один из способов — заставить людей вместе искать выход из сложного положения. Больше 40 лет назад социальный психолог Музафер Шериф провел такой эксперимент. Отдыхавших в летнем лагере мальчиков 11—12 лет разделили на две группы. Чтобы каждая быстрее сплотилась, их поселили отдельно. Все занятия, которые придумывал для них исследователь, предполагали соперничество и потому провоцировали вражду между группами. Затем Шериф решил посмотреть, подружатся ли противники, если окажутся в иных условиях, и стал устраивать общие развлечения для обеих групп, например совместные походы в кино. Но взаимная неприязнь только возросла: на каждом сеансе вспыхивала драка. Шериф понял, что дети должны оказаться в ситуации, когда им волей-неволей придется помогать друг другу. Например, однажды грузовик, в котором они ехали на прогулку, «сломался» и мальчикам пришлось толкать его в гору. Постепенно в результате подобных происшествий отношения между группами улучшились, и к концу смены многие дети обзавелись друзьями из другой группы.

Когда компании устраивают для своих сотрудников неформальные встречи, они руководствуются этим известным психологическим принципом. Но для успеха дела необходимы новизна и искренность, иначе толку не будет. Поэтому руководителям нужно все время придумывать, как вдохнуть новую жизнь в старую концепцию.

Извлекайте пользу из обаяния

Всеобщие любимцы принесут наибольшую пользу своим организациям, если станут посредниками между группами, которые обычно не взаимодействуют друг с другом.

Обаятельные люди не всегда лучшие в своем деле (хотя бывают и исключения — «звезды»). Более того, поскольку у них много времени уходит на общение, они работают меньше своих коллег. Но для организации гораздо важнее их способность устанавливать связи между сотрудниками.

Чтобы максимально полно использовать таланты таких людей, руководителям нужно действовать последовательно и целенаправленно.

Ищите. Чуткий начальник легко найдет в своем коллективе человека, который может стать (или уже стал) посредником. Но беда в том, что чаще всего руководители не обращают внимания на эмоциональную составляющую отношений на работе и поэтому не замечают таких людей. Сотрудница ИТ-подразделения одной компании не считалась особо ценным специалистом (она должна была устранять сбои в технической инфраструктуре), но, по словам коллег, ее все любили и она, «как стена, стояла между отделом и остальной компанией», выслушивая жалобы пользователей. Когда компания решила снизить издержки, сотрудницу уволили. К чему это привело? К катастрофе.

Конечно, руководителям, стоящим на верхних ступеньках иерархической лестницы, трудно выявить и оценить таких людей. Для этого нужно регулярно проводить всестороннюю оценку сотрудников, в том числе определять, насколько приятен в общении тот или иной человек. Более систематический подход — анализ социальных связей. Сначала с помощью специально составленных опросников собирается информация об отношениях между людьми, а затем анализируется структура связей, возникающих на основе этих отношений.

Защищайте. Найти и оценить посредников недостаточно — их нужно еще и поддерживать. Когда мы рассказали о важной роли посредников руководителям одной компании, они воскликнули: «Надо же, а мы только что уволили такого человека!» Оказалось, у них работал сотрудник, который вызывал искреннюю симпатию у всех, кто хоть как-то пересекался с ним. Именно к нему обращались, когда нужно было связаться с кем-то из другого подразделения или компании-партнера. «Дело не только в том, что он знал всех и каждого — все с радостью ему помогали», — вспоминают его коллеги. Тем не менее, когда компания проводила сокращение штатов, чтобы снизить издержки, его уволили одним из первых.

Подбирайте подходящую должность. Вряд ли вы станете «мариновать» посредника на должности, на которой он не сможет проявить свой талант к общению. Ему нужно поручать такую работу, чтобы он связывал между собой людей из разных подразделений. Посредники приносят особенно много пользы, если в их обязанности входит распространение новых идей. Допустим, вы решили внедрить новые передовые методы. Кого вы выберете для осуществления программы? Руководителей высшего звена? Ведущих сотрудников? Лучше всего с этой задачей справятся те, к чьему мнению прислушиваются, то есть посредники.

Перевоспитание «умных уродов»

Работать с «умными уродами» настолько неприятно, что никому не хочется лишний раз сталкиваться с ними. Из-за этого их способности и знания используются не в полную силу. Можно ли с этим что-то сделать?

Объективно оценивайте их вклад в общую работу. «Умные уроды» отлично делают свое дело, но насколько велик их вклад в общий успех компании? Помогают ли они работать коллегам, или, наоборот, мешают им? Один инвестиционный банк хотел выйти на новый высокоприбыльный рынок, и для этого пригласил на работу высококлассного специалиста. Однако качества, благодаря которым этот человек стал признанным авторитетом в своей профессии, вызвали неприязнь большинства коллег — его манеры резко противоречили принятому в компании вежливому и уважительному стилю общения. Что же делать в такой ситуации?

Поощряйте хорошее поведение. Если «умные уроды» действительно важны для компании, нужно что-то делать, чтобы сотрудники стали относиться к ним терпимее, а еще лучше — прониклись симпатией, признав их выдающиеся заслуги. Конечно, изменить поведение взрослого человека трудно, но не невозможно. Некоторые «уроды», те, что при желании могут быть обаятельными, поддаются убеждению. Сотрудник банка мог очаровать клиента, но тратить силы на коллег ему уже не хотелось. Поэтому на освободившееся место управляющего директора назначили другого человека.

Учите жить в коллективе. Хотя этому специалисту не досталась обещанная ему изначально должность, он не ушел из компании. И тогда его начальник всерьез взялся за его перевоспитание: он замечал любой промах, о чем незамедлительно сообщал, не дожидаясь ежегодной аттестации. Руководитель без экивоков объяснял подчиненному, что невежливое поведение невыгодно прежде всего для него самого, а такие доводы оказываются весьма убедительными для людей эгоистичных и честолюбивых. Вняв наставлениям начальника, специалист исправился и через год получил повышение.

К сожалению, социально неадекватных людей (а их особенно не любят) нельзя научить вести себя любезно с окружающими. Наставлениями и уговорами тут ничего не изменить — чтобы хоть как-то исправить ситуацию, с ними нужно проводить тренинги, развивающие навыки общения.

Подбирайте подходящую должность. Если общительных сотрудников лучше всего назначать на должности, предполагающие взаимодействие с людьми, то «умным уродам» нужно работать самостоятельно. Подобрать должность для человека, который не дорожит мнением коллег, несложно, правда, никто не сможет воспользоваться его знаниями.

***
Конечно, работника, единственное достоинство которого заключается в его обаянии, вряд ли можно назвать ценным приобретением. Поначалу он нравится всем, но после того, как он не раз подведет коллег, отношение к нему изменится.

Так же легко обмануться и в сотруднике, который прекрасно работает, но с которым коллеги не хотят иметь дела из-за его тяжелого характера и потому не могут воспользоваться его знаниями и опытом. Однако чаще всего руководители недооценивают именно общительных сотрудников, особенно если они не слишком исправно выполняют свои обязанности. А если руководителю удается создать атмосферу взаимного уважения и симпатии, то люди работают с удовольствием. В итоге они добиваются лучших результатов и в компании формируются прочные социальные связи.

Похожие

  • Замир Мамедов - 28 июня 2018

    Ласло Бок — одна из самых значимых фигур в сфере управления персоналом. Он стал вице-президентом по HR в Google в 2006 году, когда в компании работало несколько тысяч человек, а ушел в 2016-м, когда число сотрудников выросло до 70 тысяч. Именно Бок привнес научный подход в HR–практику Google. В частности, он реализовал исследовательский проект Oxygen для выявления черт, присущих самым успешным управленцам Google. В 2015 году Ласло Бок выпустил бестселлер «Work Rules!» («Работа рулит!»), который был переведен на 25 языков. Два года назад вместе с еще одним выходцем из Google Уэйном Кросби Бок запустил стартап HUMU и привлек более $40 млн инвестиций. Идея проекта Бока и Кросби в том, чтобы с помощью научных данных и технологий оптимизировать отношения между бизнесом и людьми, сделать сотрудников счастливыми и одновременно повысить их продуктивность. Правда, о том, что именно делает стартап, кто его клиенты и как устроена бизнес-модель HUMU, основатели пока не говорят. На прошедшем в Берлине форуме SAP Success Connect Ласло Бок рассказал, почему сотрудникам жизненно необходимы свобода, доверие и «легкие толчки». Мы публикуем самые интересные фрагменты из его выступления.

    В Google у меня была простая миссия — найти лучшие кадры, растить их и удерживать. Когда я пришел в компанию, самым сложным стало то, что люди вокруг считали, будто все знают лучше меня: как надо успешно работать, правильно руководить, планировать преемственность. Их было трудно в чем-либо убедить. Мы нашли выход — решили, что будем полагаться на научные данные.

    Только треть работников считает свою работу значимой и осмысленной. К такому выводу пришла профессор Йельского университета Эми Розински, которая проводила исследования, связанные с поиском смысла в различных видах работ. В отношении некоторых профессий, например, юристов, результаты легко объяснимы. Я удивлен, что даже треть из них считает свою работу осмысленной. Но есть профессии, где, казалось бы, должно быть все наоборот: врачи, медсестры, духовенство. Но и здесь соотношение такое же. Мой друг-священнослужитель как-то заметил, что даже если вы посвятили свою жизнь другим людям, слишком легко помнить о долге, забывая при этом о радости. Однако есть способ эту радость вернуть.

    Для выживания и процветания, для того, чтобы быть счастливым, человеку необходимо находить смысл в своей работе. Это повышает и производительность труда, и прибыльность бизнеса. Адам Грант (профессор Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете — прим. ред.) проводил исследования в колл-центре, чья задача — собирать пожертвования (например, на стипендии детям для учебы в колледже). В среднем люди собирали $1300 в неделю. Но как изменится их производительность, если придать работе больший смысл? Грант нашел выпускников, которые учились благодаря пожертвованиям, и попросил их написать, как учеба помогла им в жизни. Многие отметили, что колледж помог им найти хорошую работу. Сотрудники колл-центра прочитали их эссе, но ничего не произошло. Адам очень расстроился: это был плохой результат. Тогда он попросил студентов написать иначе — о том, что лично для них значило обучение. Кто-то, например, признался, что благодаря колледжу впервые в жизни прочел всего Шекспира, и это дало ему силы, вдохновение и более глубокое понимание не только английского языка, но и человеческой природы. После того, как сотрудники колл-центра прочитали новые эссе, их производительность возросла, они смогли собирать по $3100 в неделю. А когда бывшие стипендиаты стали регулярно приходить в компанию и рассказывать, чем им помог колледж, люди собирали уже по $5 тыс. в неделю. То есть прирост составил почти 400%. Это, конечно, выдающийся пример. В среднем же для разных профессий придание работе значимости приводит к росту производительности примерно на 20%.

    Есть два способа придать смысл вашему бизнесу. Первый — определите миссию вашей организации, привлекательную для всех и немного недостижимую. Миссия — это не про ценности для потребителей или акционеров. Миссия должна вдохновлять. Это что-то такое, чего нельзя достичь окончательно, нечто универсальное, близкое многим людям. Второй способ — найдите людей, которые работают в вашей организации и светятся радостью, способны вести за собой и сопереживать. Тех, кому небезразлично то, что они делают. Спросите их, что они сегодня делают иначе и почему они вообще выполняют свою работу. Вы узнаете от них истории, которые не оставляют людей равнодушными. Получив ответ, пересказывайте его снова и снова, и вы увидите, как сотрудники, которые не видят своей миссии, обретут ее.

    Нам всем важно чувствовать, что нам доверяют, ощущать себя сильными и самостоятельными. Но доверие в контексте бизнеса сводится к фундаментальному вопросу — люди в своей массе хорошие или плохие? Кажется, что ответ простой. Конечно, люди в целом обычно хорошие. Тем не менее, в мире время от времени случаются ужасные события. Если вы хотите быть лидером, построить сильную компанию, вам придется выбрать один вариант из двух. Я верю, что люди очень-очень глубоко внутри хорошие. Посмотрите на самых чистых людей, которые только есть в мире, — на детей. Конечно, они могут подраться из-за игрушки. Но они хорошие. Если один ребенок на детской площадке упал, другие дети идут к нему и утешают. Это наш естественный человеческий инстинкт. Но затем мы вырастаем и идем работать. В организациях, где мы работаем, есть правила, процедуры, которым надо следовать. Все они направлены на ограничение индивидуальной свободы и сдерживание того доброго, что просится наружу. Ненормальность состоит в том, что люди создают такие системы с самыми лучшими намерениями. Задумайтесь над этим парадоксом.

    Лучший руководитель — тот, кто меньше всего руководит. В глубине души каждый сотрудник хочет, чтобы начальник оставил его в покое. Пусть лишь немного направляет, поддерживает и организует обучение. Если же вы менеджер, вы хотите, чтобы сотрудники вовремя и правильно выполняли то, что им поручили, поэтому вы присматриваете за ними и вмешиваетесь во все детали. Парадокс состоит в том, что мы все в одно и то же время и работники, и менеджеры. Какую же среду мы хотим создать? Профессор MIT Ричард Лок провел эксперимент в Мексике. Он нашел две совершенно одинаковые фабрики, где женщины, в массе своей малообразованные, шьют футболки Nike. Одной фабрикой управляли традиционно, и здесь шили примерно 80 футболок в день. А на другой фабрике профессор предложил сотрудницам самим устанавливать расписание смен. В результате на втором предприятии производительность выросла с 80 до 150 футболок в день, себестоимость изделия снизилась с 18 до 11 центов. Поскольку женщинам платили за выработку, их доход вырос. Меня поражает, что идеи исходили от самих сотрудниц, а не от какой-то консалтинговой фирмы. Kонсультанты бы сказали: «Давайте определим исходные данные, всех включим в рассылку, внедрим лучшие практики, и будем изучать, изучать, изучать». А здесь просто предложили людям: делайте свою работу так, как считаете нужным.

    Не следуйте слепо за Google, не предлагайте бесплатную еду, чартерные автобусы, волейбольные площадки. Это все чересчур. Вместо этого просто дайте вашим людям немного больше свободы. Если вы считаете, что люди плохие, то вы будете ими командовать, говорить, что они должны делать. И раз за разом будете получать худшие результаты. Если вы думаете, что люди хорошие, вы даете им возможности для роста, и они сами их найдут. Когда-то я начал карьеру в McKinsey & Company с проекта, связанного с электронной коммерцией. Я ничего не знал об этой индустрии и подготовил документ в PowerPoint, потому что консультанты только и делают, что готовят презентации. У меня получились бесподобные графики, с массой деталей, везде были сноски с объяснениями. Я пошел к менеджеру и предложил ему взглянуть прежде, чем отослать клиенту. А он ответил: «Мне обязательно сейчас на это смотреть?» Я извинился, пообещал вернуться позже и принес новый вариант. Так повторялось еще несколько раз. После моего четвертого или пятого визита менеджер отказался смотреть документ, и я отправил его клиенту. Руководитель дал мне почувствовать свободу и доверие, он сделал меня ответственным за результат, и мой конечный продукт стал лучше. Это был не его проект и не чей-нибудь, а мой, он лежал на моих плечах.

    Масштабные изменения в организациях удобнее всего проводить с помощью так называемого «легкого толчка». Этот термин придумали два профессора, нобелевский лауреат Ричард Taлер из Университета Чикаго и его коллега Касс Санстейн, профессор юриспруденции из Гарварда. Они доказали, что небольшие вмешательства, сделанные в нужное время, могут оказывать непропорциональное влияние на поведение сотрудников, в частности, облегчать правильный выбор. Например, в продовольственном магазине около кассы всегда лежит всякая дрянь: чипсы, конфеты, жевательная резинка. Это и есть легкий толчок: магазин подталкивает вас покупать вредную ерунду и хорошо зарабатывает благодаря этому. Или другой пример. В США популярны гигантские холодильники. Вы открываете дверцу, и прямо перед вами основная полка. Там люди обычно хранят сок, молоко и, может быть, контейнеры с готовой едой, которые больше никуда не влезают. Если вы проголодались или хотите пить, все это лежит прямо перед вами, хотя особой пользы оно вам не принесет. Если вы хотите изменить свое поведение или похудеть, поменяйте местоположение еды. Мы сделали так у себя дома и поставили на видное место тарелку с фруктами, которую раньше держали где-то в углу. И произошло чудо! Двое из трех детей стали есть фрукты. Третьей уже 15 лет, она к фруктам уже не притронется. Но двум другим понравилось, это просто поразительно.

    Ищите в своих организациях зоны, где вы могли бы вмешаться и произвести «легкий толчок». В Google мы когда-то вычислили, что новому сотруднику требуется в среднем девять месяцев, чтобы выйти на полную производительность. Мы стали изучать тех, кто быстрее выходил на пик продуктивности, и выявили у них пять типов поведения. Например, они всегда искали обратную связь, буквально с первой недели. Мало кто на новой работе идет к начальнику в первые дни и спрашивает: «Надо ли мне что-то подкорректировать? Правильно ли я понимаю, в чем суть моей работы? Правильно ли реагирую?» Также важно, чтобы у новичков появилось, как минимум, две новые социальные связи. Компания может легко это организовать. Например, назначить специального человека, который будет после работы ходить с людьми в бар. Мы определили, что делают успешные новички, и решили немного подтолкнуть ситуацию. Например, в понедельник вы выходите в Google и тут же получаете сообщение: «Сделайте эти пять вещей. Попросите об обратной связи. Найдите два социальных контакта и т. д.». А в пятницу накануне выхода новичка мы подталкивали менеджера — посылали ему сообщение, где говорится: «В понедельник к вам приходит новый сотрудник. Удостоверьтесь, что он сделал эти пять вещей». Конечно, не все это читают. Я даже уверен, что никто не прочитывает сообщение до конца. Но с введением даже такого инструмента средний срок выхода человека на полную производительность сократился с девяти месяцев до шести. Кроме того, по нашим подсчетам, повышение продуктивности составило 2%. Хороший результат для двух сообщений: он равен получению одного бесплатного работника на каждые 50 нанятых. И все благодаря легкому толчку.

    На планете Земля работает четыре миллиарда человек, и для многих из них работа — это средство достижения цели. Надо оплачивать счета, кормить семью. Это не делает нас благороднее, сильнее, не возвышает. Научные данные говорят о том, что люди тратят на работу больше времени, чем на что бы то ни было еще. Когда-то вы были ребенком, росли, узнали, что есть другие люди, и где-то вас ждет ваш, особенный человек. Вы встречаете этого человека, создаете семью, жизнь прекрасна, но вы проводите слишком много времени с «этими идиотами» в офисе, а не с тем, кто вам дорог. Но есть способ это изменить. Для этого нужна наука, машинное обучение, плюс важно добавить к работе немного любви.

    Два года назад я основал свою компанию — HUMU. HUMU пока еще не очень заметна, но наша миссия — сделать работу лучше. Когда мы только запустили наш сайт, он был ужасен: изображение рыбы и кнопка «отправить резюме». Но в первую же неделю мы получали примерно одно резюме в минуту. А все потому что мы пообещали привнести любовь на рабочие места.

    Многим сегодня позарез нужна работа, поэтому, я думаю, что в ближайшие 50 или 100 лет все еще можно будет плохо обращаться с людьми и при этом строить прибыльный бизнес. Есть много мест в мире, где можно постоянно менять работников, перемалывать и выплевывать их, потому что новые уже стоят в очереди. Но идея сделать работу лучше везде и для всех — очень мощная, и мы ей занимаемся.

      Harward Business Review

    Ласло Бок — одна из самых значимых фигур в сфере управления персоналом. Он стал вице-президентом по HR в Google в 2006 году, когда в компании работало нес ...

  • Замир Мамедов - 20 июня 2018 Крупным компаниям все больше и больше нужны сотрудники с предпринимательским мышлением. Уже доказано, что именно имея таких сотрудников компании могут выводить на рынки новые продукты и услуги и развивать внутри компании  корпоративное предпринимательство. Если раньше это был трендом на Западе, то уже волна докатилась и до Азербайджана. Правда, большинство крупных компаний пока сопротивляются этой модели, но тенденция налицо и топ-менеджмент уже устал от сотрудников, которые не готовы проявлять инициативу, предлагать и разрабатывать новые продукты и услуги с выводом на рынок. Как признался топ-менеджер крупной телекоммуникационной компании в Азербайджане, надоело видеть сотрудников "которые смотрят в рот и ничего не предлагают нового, а если и предлагают, то они лучше бы молчали". "Мы хотим сотрудников с горящими глазами и способными создавать нечто новое", отметил собеседник, который попросил не называть его и компанию, в которой он работает. Комментируя данную тему, вице-президент Ассоциации управления проектами Азербайджана (AzPMA) Фарид Кязимов отметил, что практически в каждой азербайджанской компании всегда найдутся инноваторы, готовые предлагать и создавать новые продукты. И компании должны создавать условия для их развития, так как в конечном итоге все положительно отразится на росте прибыли компании. Он подчеркнул, что AZPMA начала на рынке предлагать новый обучающий курс по продакт-менеджменту, который позволяет восполнить проблемы корпоративных предпринимателей. Спрос на такие тренинги оказался неожиданно велик, так как программа обучения позволяет изучить создание продукта/услуги от идеи и анализа рынка до его вывода на рынок. Интерес к таким знаниям говорит о том, что корпоративное предпринимательство, создание и управление продуктом внутри компании не отдельными департаментами, а именно командой, созданной под этот продукт, в Азербайджане будет развиваться. Если говорить о глобальном бизнесе, то надо отметить, что крупные компании осознают, что в создании инноваций часто проигрывают небольшим стартапам, и развивают интрапренерство — поддерживают предпринимательские проекты сотрудников, смирившись с риском провала. Успех сулит доступ к инновациям, взрывной рост бизнеса и расцвет корпоративной культуры. Представители российских компаний, поддерживающих интрапренерство, рассказали Inc., как строят корпоративные инкубаторы, находят в «безумных идеях» сотрудников возможности для развития и отодвигают «стеклянный потолок», чтобы не растерять команду. «Команда Macintosh построена по принципу интрапренерства — по сути, это группа гаражных энтузиастов, просто внутри большой компании», — так Стив Джобс охарактеризовал своих коллег в интервью журналу Newsweek в 1985 год. Если говорить о соседней России, развитие корпораций в которой можно относительно сравнить с Азербайджаном, то там уже все поняли. К примеру, в «Лаборатории Касперского» уже два года существует свой инкубатор, который помогает развивать внутреннее предпринимательство. В этом корпоративном инкубаторе компания помогает сотрудникам-инноваторам упаковать идею в инвестиционную презентацию и рассчитываем, что через несколько лет проект станет новой точкой развития бизнеса и генерации прибыли. При этом инкубатор занимается развитием тех продуктов, которых нет даже в «дорожной карте» компании, — совершенно новых и революционных.        

    Крупным компаниям все больше и больше нужны сотрудники с предпринимательским мышлением. Уже доказано, что именно имея таких сотрудников компании могут выв ...

  • Замир Мамедов - 6 июня 2018 Плохой начальник — это не просто неприятность на работе. Если руководитель манипулирует сотрудниками, демонстрирует пассивную агрессию, присваивает себе чужие заслуги и критикует сверх меры, это может привести к травле на работе, неудовлетворенности ею, психологическому стрессу и депрессии. Таковы выводы исследования, проведенного с участием более чем 1200 человек Манчестерским университетом. Тех, кто страдает от «токсичной личности» начальников, немало. По данным некоммерческой организации Mental Health America, собранным среди 17 тысяч работников из 19 отраслей, 64% сотрудников считают, что не получают адекватной поддержки от босса. Другое исследование отмечает, что 44% сотрудников уволились из-за плохого начальника. Публикуем статью Harward Business Review.

    Труднее всего подчиненным приходится, когда они сталкиваются с пассивной агрессией начальника. У пассивно-агрессивного поведения существует много различных типов. Некоторые менеджеры могут ограничивать доступ к необходимой информации или стремиться все контролировать сверх меры. Другие могут стравливать работников, демонстративно игнорировать вас или проявлять хроническую нерешительность. Необходимость подчиняться такому руководителю может оказывать сильное влияние на вас как в рабочее, так и в нерабочее время. Но ваши усилия и успех на работе не должны определяться исключительно рамками, которые устанавливает руководитель. Ниже приведены три стратегии, которые помогут сохранить ваше эмоциональное и психическое здоровье, даже если ваш босс не бережет свое.

    Предвосхитить и подготовиться. Я работал с топ-менеджером, который отчитывался перед главой отдела по североамериканскому региону в их компании. Тот любил поиграть в игру «Мне известен секрет», намекая на информацию, к которой имел доступ в отличие от моего клиента. Как в случае с большинством людей с пассивно-агрессивным поведением, это была хитроумная форма ухода от прямого конфликта. Вместо того, чтобы открыто выразить свое несогласие, он говорил: «Мне понятно, почему вам ситуация видится так, но необходимо учесть и другие факторы, о которых вы на вашей должности не знаете». Когда мой клиент пытался уточнить, какие это факторы, его начальник отвечал, например, так: «Я не вправе разглашать их сейчас». Это не оставляло моему клиенту иного выбора, кроме как соглашаться с любым решением руководителя.

    Я посоветовал клиенту с самого начала задавать такой вопрос: «Располагаю ли я всей необходимой для принятия решения информацией, или у вас есть информация, которая может изменить мои варианты?». Этот вопрос вынуждал начальника либо с самого начала взять на себя ответственность за решение, либо дать свободу моему клиенту принимать свое решение. Не позволяйте застать себя врасплох — установите параметры и обговорите заранее ожидания, чтобы ограничить возможность руководителя прибегать к пассивно-агрессивным методам в критические моменты.

    Не опускайтесь до их уровня. Когда ваш начальник проявляет пассивную агрессию, вам, конечно, хочется ответить тем же. Если на вопрос о том, почему вас так демонстративно игнорируют, начальник ответил «Нет, все в порядке, понятия не имею, о чем вы», скорее всего, вы подумаете о том, чтобы ответить так же резко и холодно. Но такой подход не работает. Если вы считаете, что начальник присвоил себе заслуги за выполненную вами работу, не поддавайтесь желанию рассказать об этом всему офису. Вероятно, все и так это знают. Вы заслужите гораздо больше уважения, если не будете опускаться до этих мелочей.

    Отвечая на пассивную агрессию тем же, вы можете столкнуться с рядом проблем. Во-первых, это лишь оправдает поведение начальника. Стоит вам опуститься до его уровня, вы заключите с ним негласный договор о том, как вы намерены разрешать конфликт. Позднее вам будет сложно использовать другие, более эффективные варианты решения проблемы. Во-вторых, вероятнее всего, вы будете противоречить своим собственным ценностям, если станете вести себя не вызывающим у вас уважения образом. Не стоит считать, что ваш начальник осознанно или даже намеренно так ведет себя. Чаще всего пассивная агрессия — это неосознанный ответ на тревожность или воспринимаемую угрозу. В основе такого поведения лежит чувство одиночества, глубокой неуверенности в себе и постоянная тревога. Постарайтесь проявить по отношению к такому начальнику сочувствие, а не злость.

    Обозначьте проблему уважительным тоном. Идти на прямую конфронтацию с пассивно-агрессивным начальником очень рискованно. Вы открыто бросаете вызов человеку, который демонстрирует, что не желает говорить прямо и обладает несоразмерной властью над вашей жизнью. Однажды я видел, как ситуация вышла из-под контроля, когда расстроенная менеджер сказала своему боссу: «Не думайте, что я не понимаю, что вы делаете. Я знаю точно, что вы не забыли о совещании, ведь я видела, как вы это записали. Вам никого не обмануть этой нелепой пассивной агрессией». Те, кто слышали ее слова, были восхищены ее решительностью. Но неделю спустя ее уволили.

    Существуют эффективные способы обозначить проблему и при этом не спровоцировать поведение, которое вы пытаетесь устранить. Более выгодная стратегия — приложить усилия для того, чтобы ваши рабочие отношения стали комфортными для босса (хотя это и может показаться чрезмерным). Люди, склонные к пассивной агрессии, меньше проявляют ее, когда чувствуют большую степень доверия к другим, поэтому постарайтесь обойтись без эмоций и осуждения.

    Я наблюдал, как это мастерски проделала другая менеджер, вызвав начальника на разговор следующим образом: «Я заметила, что на нескольких последних совещаниях вы саркастически отзывались о моей работе, и мне не ясно, вы шутили или у вас на самом деле есть замечания в отношении качества моей работы. В первый раз я не задумалась над этим, но это повторилось несколько раз, и я просто хочу уточнить этот вопрос. Если у вас есть идеи относительно того, как я могу скорректировать работу, мне бы очень хотелось их услышать». Она дала начальнику возможность объяснить. Она сделала акцент на том, как она может скорректировать свою работу, а не на своей обиде. Ее босс проявил себя с лучшей стороны и сказал: «Да, сожалею насчет этого – думаю, мне не следует так поступать. Но раз вы спросили…». И далее он изложил конструктивные замечания, которые ей даже не приходили в голову.

    Может показаться несправедливым, что вам приходится иметь дело с незрелым поведением человека, который зарабатывает больше денег и злоупотребляет влиянием над вашим будущем. В каком-то смысле так оно и есть, и вам решать, что важнее: преимущества для вашей карьеры от этой работы или пассивная агрессия вашего босса и усилия, которые вы прикладываете, чтобы справиться с ней. Но если преимуществ для карьеры нет, вам лучше нанять нового босса.

    Плохой начальник — это не просто неприятность на работе. Если руководитель манипулирует сотрудниками, демонстрирует пассивную агрессию, присваивает себе ч ...

Добавить коментарий

Войти с помощью: