Азербайджанский бизнес: Виноваты топ-менеджеры

Navigator Business Review начинает публикацию серии статей о проблемах азербайджанских компаний, которые напрямую или косвенно влияют на их развитие. Первая статья посвящена одной из важнейших проблем компаний — деятельности руководителей. Национальные особенности ведения бизнеса и отчасти «советская» модель управления у поколения руководителей, сделали проблему менеджмента одной из насущных. Надо признать, в подавляющем большинстве малого и среднего бизнеса все зависит от топ-менеджмента. Сегодня в большинстве компаний иерархия выстроена таким образом, что для принятия решений многие задачи делегирует напрямую к руководству. Так было и 10 лет назад, так и сейчас.

Руководителю компании по разным причинам приходится ежедневно принимать многие решения, которые могли бы быть делегированы не только среднему менеджменту, даже и обычным сотрудникам. Насколько это эффективно? Вам просто стоит просто оглянуться в вашей компании. «Шеф» хочет быть в курсе всего, при этом забывая свою первоочередную функцию — сосредоточиться на стратегии бизнеса. В «тучные» годы, которые закончились в 2015 году девальвацией национальной валюты, при общем развитии бизнеса в Азербайджане этот недостаток нивелировался, так как зарабатывали все компании. Но после девальвации многие сегменты заметно «просели», и качество менеджмента стало одним из важнейших конкурентных преимуществ. Мы постарались определить проблемы топ-менеджмента азербайджанских компаний и определить типы руководителей малого и среднего бизнеса. Следует отметить, что описанное ниже мало относится к крупным компаниям, в которых все-таки применена система противовесов ‘бизнес и административная поддержка’, которая минимизирует риски.

Отсутствие бизнес-стратегии

Примерно половина опрошенных нами руководителей компаний не имеют четко распланированной бизнес-стратегии. «Хотим больше продавать», «хотим увеличить продажи», «думаем над захватом большей доли сегмента», «думаем о выходе на региональные рынки» — вот типичные ответы многих топ-менеджеров азербайджанского среднего бизнеса. С малым бизнесом обстоят дела еще хуже — они думают больше над сохранением компании путем оптимизации расходов. Только 15-20% думают о новой бизнес-стратегии с учетом влияния экономических и социальных факторов. Также является большим вопросом кто из «думающих» реально разработал или находится на стадии формирования бизнес-стратегии. Надо признать, современный азербайджанский бизнес за годы изобилия просто разучился вести деятельность в условиях конкуренции, так как «всем хватало кусочка пирога». Сейчас его не хватает и надо реально думать о шагах, которые следует принять. Но, к сожалению, опыт показывает, что деятельность большинства можно назвать «тактическими действиями», нежели стратегией.

Азербайджанский малый и средний бизнес зачастую не знает куда идти и в ряде случаев просто «изображает деятельность». Не принимая во внимание тот факт, что кризис является неплохой возможностью сделать шаг вперед. Надо просто распланировать стратегию, отбросить иллюзии, оптимизировать бизнес-процессы. Иначе, исход очевиден — рано или поздно любая компания сойдет с дистанции.

Как признался один из владельцев ИТ-бизнеса, раньше заказчиками являлись азербайджанские компании и государственные организации, но в связи с кризисом этот финансовый источник стал постепенно иссякать. Компания понимала — или придется прекратить существование или же в кратчайшие сроки менять стратегию. После тщательного изучения потенциала азербайджанского и регионального рынков, было принято следующее решение: выходить с готовыми и прошедшими апробацию в стране ИТ-продуктами на зарубежные рынки. При этом компания стала изучать и рынок стартап-ов и поняла, что даже в Азербайджане неплохой потенциал в отдельно взятых сегментах. Утверждена 5-летняя стратегия полной ориентации на зарубежные рынки, а в Азербайджане на инновационные продукты в формате b2c.

Другой же руководитель компании (туристическое агентство — прим. NBR) просто не знает, что делать дальше. Годами они ориентировались на внешний туризм и продавали туры нашим гражданам, которые ездили отдыхать за рубеж. Ныне ситуация изменилась, и мало кто выезжает в другие страны. Пришлось уволить половину персонала. Топ-менеджер осознает, что надо менять стратегию и скорее придется ориентироваться на туристов из других стран в Азербайджан. Но как это делать, с каким продуктом выходить на международный рынок — он просто не знает.

Топ-менеджер «всезнайка»

Другой крайностью является полная уверенность топ-менеджера в своем стратегическом гении. Почти всегда он — или владелец бизнеса, или же ближайший родственник владельца. Он не приемлет альтернативного мнения и путем «собственной харизмы» двигает компанию «туда». Нам часто рассказывают о таких «управленцах» его же сотрудники, к мнению которых он не хочет прислушиваться, считая их «не способным ни на что, кроме исполнения функций». Нетрудно догадаться, какое будущее ждет эту компанию.

«Пускатель всего на самотек»

«Пускатель всего на самотек» — мы еще называем таких менеджеров «витающими в облаках». Они в буквальном смысле оторваны от реальности, грезят о больших долях рынка, говорят большими цифрами…. Этим они похожи на некоторых основателей азербайджанских стартап-ов, которые также еще ничего не создав, оперируют гипотетическими прибылями.

«Пускатели» почти всегда полагаются на «авось», и надеются в глубине души, что «смерть» минует их компанию. Не минует. Будьте уверены. Кара постигнет каждую компанию, которая не готова к переменам. Рано или поздно бизнес компании или обрушится окончательно, или же останутся крохи.

Проактивный топ-менеджер

На наш взгляд самым востребованным на сегодняшний день должен быть именно проактивный менеджер. Он способен как самостоятельно видеть будущее, куда следует двигаться компании, так и всегда прислушивается к сотрудникам. Главным его принципом является изучение возможностей и работа с командой. Такими менеджерами можно считать руководителей нового поколения не старше 50 лет. Но много ли таких руководителей в компаниях?

Похожие

  • Лейла Абузи - 25 апреля 2018

    Китай — одна из самых больших экономик в мире. Каждый день в стране создаются 15 тыс. новых компаний. В 2012 году здесь зарегистрировали 960 тыс. предприятий, а в 2016 — уже больше 5,5 млн. Большая часть из них — технологические стартапы, в том числе в области искусственного интеллекта, виртуальной реальности и биоинженерии.

    Китайские предприниматели с каждым годом привлекают все большее внимание на международной арене, а практики китайских компаний широко изучаются в зарубежных бизнес-школах. Если еще несколько лет назад говорили о феномене «copy to China» (западные практики и технологии копировались в Китай), то сегодня в мире все чаще раздается «copy from China» — скопировано из Китая. Почему так происходит?

    В стране очень динамичная бизнес-среда, и это неизбежно влечет за собой высокую степень конкуренции. Местным бизнесменам приходится быть находчивыми, амбициозными и готовыми идти на риск — иначе они просто не выживут.

    Китай постоянно создает новые подходы к ведению бизнеса. Особого внимания заслуживают стратегии, которые используют не только крупные компании, но малый и средний бизнес.

    Обучение по ходу дела

    У китайцев не такое отношение к ошибкам, как у нас. Они спокойно реагируют на промахи и нормально относятся к тому, чтобы выводить на рынок бета-версии. Это связано с необходимостью все время быть первым: если ты не взял заказ, его возьмет конкурент и уведет у тебя клиента. Поэтому сначала скорость, а уже потом качество. Тем более, что предугадать все потребности рынка, сидя в лаборатории, просто невозможно.

    Яркий пример — производитель промышленных лазеров Han’s Laser. Когда компания начала продавать оборудование, ее инженеры находились на местах у клиентов, чтобы устранять возникающие при эксплуатации проблемы по мере их возникновения. За первые три года Han’s Laser сделала тысячи улучшений и изменений (больших и маленьких), в итоге создала оптимальный продукт и стала крупнейшим производителем лазерных маркеров не только в Китае, но и за рубежом.

    В России предприниматели, как правило, ведут себя иначе. Они стремятся создать идеальный продукт с самого начала и постоянно что-то дорабатывают, меняют, улучшают еще до того, как запустить проект и прочувствовать клиента. Время от времени такой подход приводит к созданию уникальнейших предложений, но в большинстве случаев чрезмерное увлечение стадией разработки заканчивается неприятным осознанием упущенного времени.

    Стратегия «достаточно хорошо»

    На старте китайские компании редко думают о том, чтобы сделать предложение высокой ценности для своего клиента. Для них гораздо важнее добиться оптимального соотношения цены и качества. Предприниматели адаптируют продукт под потребности конкретной аудитории и стараются сделать его хорошим ровно настолько, чтобы его купили.

    Например, Sany — производитель бетономешалок, экскаваторов и другой техники для строительства. Компания никогда не пыталась создавать продукт высочайшего качества, она была нацелена на другой сегмент рынка. Ее клиенты — небольшие китайские строительные компании, которым не нужна продвинутая техника. Они вполне удовлетворяются тем, что цемент, с которым работают бетономешалки Sany, служит не 50 лет, а 25, зато он застывает намного быстрее обычного, и строители могут работать хоть круглые сутки, семь дней в неделю. Sany, изначально работавшая только на китайском рынке, предложила свою модель другим развивающимся странам и стала крайне успешной в Африке.

    Традиционно китайские компании играли в низком или среднем ценовом сегменте. По мере накопления знаний и опыта китайский бизнес стал активно двигаться вверх и отвоевывать долю премиальных марок. Возросшие компетенции и амбиции китайских компаний сегодня сотрясают привычный уклад не только в традиционных, но и новейших отраслях. 

    Вниз по течению

    Начать производство в Китае довольно легко. Так как страна уже давно — главный мировой хаб производства, здесь хорошо налажена сеть посредников и поставщиков. Это очень выручает: у компаний есть быстрый доступ к материалам, компонентам и услугам, поэтому они могут сосредоточиться на том, чтобы как можно скорее вывести продукт на рынок и масштабироваться. В этом смысле компетенции в закупках и производстве не являются ключевыми, а на первый план выходят продажи и дистрибуция. Это downstream на бизнес-жаргоне. И для китайцев главное — быстрее добраться вниз по течению.

    Тут проявляет себя склонность китайских компаний к легкому старту. Они начинают с минимально необходимыми мощностями и лишь со временем совершенствуют производственные линии. Зато больше внимания и ресурсов уделяют вопросам коммерциализации. С момента основания они активно выстраивают отношения с потенциальными клиентами, дистрибуторами и местными властями.

    Распространенной практикой среди китайских производственных компаний является наличие собственного дистрибуторского подразделения, которое продвигает продукцию не только материнской компании, но и других производителей. Такой подход усиливает переговорную и рыночную позицию компании. В итоге даже фирмы относительно небольшого размера имеют высокую степень вертикальной интеграции в продажи.

    На рынок с черного хода

    Китайские компании крайне изобретательны в стратегиях входа на новые рынки, особенно это касается развитых западных стран. Европа и США — сложные для проникновения рынки с устоявшимися игроками, сильными брендами и сложившимися ожиданиями потребителей. В ответ на вызов китайские компании находят неочевидные точки входа, которые бы исключили лобовое столкновение с действующими игроками.

    Классический пример — выход компании Haier, производителя крупной бытовой техники, на рынок США. Чтобы избежать вероятности быть затоптанным на старте местными гигантами — GE и Whirlpool, компания зашла через сегмент малогабаритных и дешевых холодильников для студентов, живущих в общежитиях на кампусе. Такой маневр дал компании возможность закрепиться на рынке, установить отношения с дистрибуторами и розничными сетями и подготовить почву для экспансии всей своей продуктовой линейки.

    Находчивость при выходе на американский рынок также продемонстрировал производитель 3D-принтеров Tiertime, представитель китайского малого бизнеса. Выпустив свой первый портативный принтер в 2009 году, компания отправилась на рынок США, где в тот момент уже были игроки с довольно продвинутыми решениями. Tiertime стала продвигать 3D-принтеры домохозяйкам, чтобы они использовали их в домашнем творчестве. Недорогой и простой в использовании 3D-принтер Tiertime нашел отклик среди любительниц хендмейда, а компания продолжила завоевывать новые сегменты.

    Платформы для масштаба

    Умение кооперироваться — в крови у китайских предпринимателей. Отчасти это обусловлено «рисовой культурой», когда урожай был бы невозможен без совместного усилия. С другой стороны, в условиях жесточайшей конкуренции способность договариваться и объединяться — жизненная необходимость. Возможно, именно поэтому платформенные решения получили широкое распространение среди китайского бизнеса. Уникальность платформы как бизнес-модели — это то, что ее сложно скопировать, особенно когда она на стыке технологий и отраслей.

    Пример — китайская компания BGB. Это средний по масштабам бизнес, который занимается переработкой органических отходов домохозяйств. На выходе получается удобрение, которое продают фермерам. Бизнес замечательный с точки зрения экологии. И потому он может рассчитывать на поддержку властей в этой сфере. Это и есть платформа: бизнес базируется не на одном рынке или целевой группе. Если из уравнения домохозяйства плюс фермеры плюс природоохранная отрасль исключить хотя бы один из компонентов, то ничего не получится. А так — успешный бизнес.

    Или, например, iCarbonX — китайская компания нового поколения, ставшая единорогом через 6 месяцев существования. iCarbonX использует платформенные связи для создания искусственного интеллекта в биотехе. Основная задача — создать цифровой прототип человека, на основе которого давать персонализированные рекомендации пользователям, вплоть до того, какой диеты и распорядка дня лучше придерживаться, в страны с каким климатом ездить и как следить за здоровьем. Для этой цели iCarbonX активно взаимодействует с другими компаниями из различных отраслей — от интернета до биотеха и разных регионов — Китая, США, Израиля. 

    Зачем об этом знать российскому бизнесу?

    На это есть как минимум три причины: нам важно понять Китай, перенять его опыт, а позже — обойти.

    Понять Китай нужно как тем бизнесменам, которые стремятся в Поднебесную, так и тем, кто не планирует выходить за пределы домашнего рынка. Компании Китая с их амбициями к интернационализации все чаще приходят в Россию, и это важно учитывать — избежать конкуренции не получится.

    Перенять опыт важно, потому что китайский метод управления и стратегирования часто более применим для нашей страны, чем западный. Китайская среда такая же неустоявшаяся и несовершенная, как и в России. Так что нам, как и нашим китайским коллегам, необходимо бросать вызов традиционным подходам ведения бизнеса.

    Harward Business Review

    Китай — одна из самых больших экономик в мире. Каждый день в стране создаются 15 тыс. новых компаний. В 2012 году здесь зарегистрировали 960 тыс. предприя ...

  • Замир Мамедов - 24 апреля 2018 В сфере туризма Азербайджана за последнее время произошли коренные изменения. Президентом Азербайджанской Республики Министерство культуры и туризма было преобразовано в Министерство культуры, а государственную политику в сфере туризма будет осуществлять новая структура – Государственное агентство по туризму. Вчера президентом Азербайджанской Республики Ильхамом Алиевым на должность председателя Государственного агентства по туризму был назначен Фуад Нагиев. А Абульфаз Гараев был назначен министром культуры. Молодой государственный менеджер нового поколения Ф.Нагиев имеет многолетний опыт в сфере туризма, а до назначения на высокую должность возглавлял Национальное бюро пропаганды туризма. Следует отметить, что Национальное бюро пропаганды за короткое время провела колоссальную работу и показала как могут работать организации нового поколения. Navigator Business Review уверен, что сферу туризма ждут большие изменения в ближайшее время и Государственное агентство по туризму окажет серьезное влияние на развитие туризма в стране.

    В сфере туризма Азербайджана за последнее время произошли коренные изменения. Президентом Азербайджанской Республики Министерство культуры и туризма было ...

  • Замир Мамедов - 23 апреля 2018 Практически каждый житель страны хорошо знаком с деятельностью ASAN Xidmət, который управлялся Государственным агентством по оказанию услуг населению и социальным инновациям при Президенте Азербайджанской Республики. Эта структура интегрировала во взаимоотношения граждан и государственных структур Азербайджана социальные инновации, обеспечила полную прозрачность взаимоотношений и стала реальным инструментом для стандартизации госуслуг. Руководителем агентства, который внедрил принципиально новый уровень госуслуг является Инам Керимов. Собрав отличную команду молодых чиновников нового поколения и используя имеющиеся ресурсы, И.Керимов смог максимально эффективно реализовать замыслы высшего руководства страны. Наверняка оценив результаты Президент Азербайджана Ильхам Алиев назначил Инама Керимова на должность министра сельского хозяйства. Navigator Business Review считает, что новое назначение является одним из самых значительных за последние несколько лет и реально может дать синертегический эффект  аграрному сектору страны. Ведь не секрет, что наша страна делает все возможное, чтобы переориентироваться с нефтяной экономики на ненефтяную. При всех возможных перспективах, именно сельское хозяйство имеет реальный потенциал роста. Буквально несколько дней назад Navigator Business Review публиковал статью на эту тему. 2018-2020 гг. будут чрезвычайно важными для развертывания новой стратегии в сельском хозяйстве и формирования новых условий для развития. В аграрном секторе, как нигде, требуется реализация вертикали «государство-бизнес», что позволит развивать наиболее перспективные сегменты, оказывать господдержку на основе западного опыта. Действительно, эта отрасль экономики очень специфична и требует иного подхода. Поэтому, сельскому хозяйству требовался именно руководитель, способный мыслить современно и готовый внедрять инновации. Назначение чиновника, который на деле доказал как может не только эффективно управлять крупной госкорпорацией (а ASAN Xidmət по сути и является госкорпорацией нового поколения), но и систематично внедрять инновации и привлекать образованную молодежь в команду, является именно тем шагом, столь необходимым для приоритетной отрасли страны на ближайшие как минимум 10 лет. Азербайджан сегодня имеет все шансы превратить аграрный сектор в один из самых инновационных отраслей в мире. Инам Керимов именно тот человек, который нужен был отрасли и высшее руководство страны именно с этим пониманием поручило ему полностью преобразовать сельское хозяйство и многократно увеличить экспортный потенциал. Navigator Business Review уверен в том, что сельское хозяйство Азербайджана в самое ближайшие время ждут положительные перемены.

    Практически каждый житель страны хорошо знаком с деятельностью ASAN Xidmət, который управлялся Государственным агентством по оказанию услуг населению и со ...

Добавить коментарий

Войти с помощью: