Как современный бизнес старается быть социально ответственным

 

Глубокое противоречие

Еще каких-нибудь сто лет назад отношения между работодателями и работниками в промышленно развитых странах описывали терминами, позаимствованными скорее из военной сферы. Их интересы находились в глубочайших противоречиях, и это считалось чем-то естественным. Предприниматели хотели обеспечить себе максимальную прибыль, и поэтому не обращали особого внимания на условия труда и жизни рабочих, старались экономить буквально на всем, выжимая при этом все соки из людей. Рабочие же защищали свои интересы, объединялись в профсоюзы и вступали в противостояние с хозяевами. Мир сотрясали трудовые конфликты, забастовки и выступления, которые в некоторых странах перерастали в политические беспорядки, гражданские войны и революции. Не секрет, что это недовольство людей породило коммунистическое движение по всему миру, и не секрет, к чему это привело.

Долгое время единственным, что помогало рабочим, было государственное вмешательство. В 80-х годах XIX века германский канцлер Отто фон Бисмарк, опасаясь растущего политического влияния социалистов, сделал первые шаги на пути к созданию развитой системы социального обеспечения. В первой половине ХХ века примеру Германии последовали и другие страны Европы, а затем и США. Но государственное вмешательство не всегда шло на пользу предпринимателям – рабочее время ограничивалось, с ростом минимальной заработной платы росла и стоимость рабочей силы, а на поддержание системы пенсий и пособий требовались все более и более высокие налоги. И казалось, что выхода из этого замкнутого круга нет.

Филантропы как прародители идеи социальной ответственности

Но уже в XIX веке появились примеры того, что отношения между предпринимателями и работниками могут строиться не только на принципе «кто кого».

Филантропия в ее современном виде впервые зародилась в англоязычных странах, чему были свои причины. Деловые люди в Британии и США зачастую были выходцами из религиозных семей и придерживались довольно строгих этических принципов. Многим это, впрочем, не мешало зверски эксплуатировать своих работников, но далеко не всех. Одним из первых пример подал Бенджамин Франклин, который был не только ученым и политиком, но и успешным предпринимателем, не раз говорившим, что предпочитает, чтобы о нем после смерти говорили, что он жил ради общей пользы, а не просто умер богачом. В последующие 150 лет последователей у него было более чем достаточно.

Крупнейшим благотворителем рубежа веков был знаменитый Эндрю Карнеги, сталепромышленник, потративший за 10 лет почти 350 миллионов на всевозможные проекты, от строительства крупнейшего концертного зала в Нью-Йорке до подаренного Принстонскому университету искусственного озера для тренировок гребной команды. И он был далеко не одинок. Кто-то из благотворителей тратил миллионы на университеты и помощь искусству, при этом безжалостно эксплуатируя собственных рабочих, но кто-то думал прежде всего о своих сотрудниках. Производитель железнодорожных вагонов Джордж Пульман построил для своих рабочих целый город, с ухоженными улицами, хорошими домами, обеспеченными газом, водой, канализацией и электричеством. Другой магнат, Чарлз Пост, гордился тем, что платит самые высокие зарплаты в стране, и построил тысячи домов, которые за мизерную цену продавал своим же работникам. Некоторые благотворители не скрывали, что обеспечивают своим работникам высокий уровень жизни из практических соображений – чтобы те грешным делом не забастовали.

От частных случаев к общей концепции

До середины ХХ века благотворительность была все же личным делом каждого отдельного предпринимателя. Ситуация начала меняться в 60-х годах, когда политические беспорядки и рост радикальных настроений заставил многие корпорации задуматься о том, как они выглядят в глазах общества. Десятилетием позднее на первый план начали выступать вопросы защиты прав потребителя и охраны природы. Наконец, в 80-х годах такие политики, как Рональд Рейган и Маргарет Тэтчер и их последователи в целом ряде развитых стран, встали на путь сокращения государственных расходов на социальные проекты, и занимающиеся последними организации начали чаще обращаться за помощью к частным компаниям. Начиная с конца 80-х годов стали все чаще и чаще говорить о том, что крупные корпорации несут ответственность перед обществом и выполняют ее, как помогая социально значимым проектам, так и заботясь о своих работниках. На смену волнующихся о спасении своей души набожным коммерсантам прошлого пришла идея о всеобщей социальной ответственности большого бизнеса.

Развитию идеи корпоративной социальной ответственности способствовал не только социальный накал. Постепенно сложилось новое понимание менеджмента, в рамках которого предприниматели начали понимать, насколько важны заинтересованность работников в своем труде и их лояльность организации. Изменились и сами работники. В позапрошлом веке средний рабочий был вчерашним крестьянином, несколько дней назад переселившимся в город и часто не умеющим ни писать, ни читать, ни считать. В наши дни работник крупной корпорации образован, социально защищен, и отношения между ним и руководством выстраиваются на совершенно других основаниях.

Многоликость

Существует поговорка, что видов плова существует столько же, сколько городов в мусульманском мире. Перефразируя, можно сказать, что сколько существует корпораций, столько есть и подходов к социальной ответственности. Крупных холдингов и компаний, которые не задумываются об этом, в наши дни практически не осталось – действует всемогущее общественное мнение, для которого участие предпринимателей в социальных проектах уже стало естественным и само собой разумеющимся явлением.

Подходы встречаются самые разные. Некоторые компании во главу угла ставят заботу о собственных сотрудниках. Корпоративные социальные пакеты уже давно стали стандартом в мире трудоустройства, но некоторые идут дальше. Особенно это касается Японии, где корпорации вкладывают в своих работников гигантские средства не только в виде заработных плат. Японские компании обеспечивают своих сотрудников медицинской помощью, жильем, помогают с образованием детей. Таким образом, между человеком и его местом работы создаются многочисленные связи, и это благотворно влияет на лояльность и производительность труда. Некоторые работодатели предпочитают во время кризисов не увольнять сотрудников, а сокращать их оклады, и восстанавливать прежний размер оплаты с преодолением трудностей.

В других странах подход предпринимателей к своей ответственности перед обществом может принимать и более экстравагантные формы, но общий мотив взаимовыгодного сотрудничества между бизнесом и социумом остается неизменным. Хороший пример – деятельность итальянского промышленника Диего делла Валле, обувного магната, владельца марки Tod’s, известной своими мужскими водительскими мокасинами. Делла Валле замахнулся аж на спасение культурного наследия своей родной Италии, вложив огромные деньги в реставрацию Колизея и призвав своих коллег последовать своему примеру. Предприниматель утверждает, что если каждая крупная корпорация возьмет под опеку один культурный памятник, то наследие Италии будет защищено на многие века вперед. Впрочем, делла Валле не забыл и о своих деловых интересах – за свое меценатство он выторговал себе эксклюзивное право использовать изображение Колизея в рекламе своих товаров.

А как у нас?

Мир прошел долгий путь от хищнического капитализма XIX века до социально ответственных предпринимателей века XXI-го, от Гобсека и Скруджа до Билла Гейтса и Илона Маска. К сожалению, часть мира оказалась в стороне от этой эволюции. Речь идет о странах, где ранее господствовали коммунистические режимы.

Советские люди имели два источника знаний о том, как выглядят и как ведут себя предприниматели. Первый – классическая литература, романы Бальзака, Драйзера и других писателей, у которых нет недостатка в образах «капиталистических акул». Второй – официальная пропаганда, для которой рост социальной ответственности бизнеса был уловкой врагов рабочего класса. Как ни парадоксально, крайний коллективизм в итоге породил крайний эгоизм новых предпринимателей, появившихся после краха коммунизма. Бизнесмены в постсоветских странах старательно копируют своих западных коллег, но отстают лет примерно на сто пятьдесят.

Но время идет, и ситуация меняется в лучшую сторону. И именно в нашей стране есть наиболее благоприятные условия для гармоничного взаимодействия бизнеса и социума.

В Азербайджане существует давняя традиция активного участия предпринимателей в социальной деятельности. Одна из архитипических фигур нашей истории – Гаджи Зейналабдин Тагиев, успешный делец, поднявший из самых низов благодаря своим деловым качествам и сколотивший огромное состояние, и при этом вложивший огромные деньги в развитие образования, строительство театров, школ и даже первого бакинского водопровода, который до сих пор обеспечивает водой значительную часть населения города. И в свое время он далеко не был исключением – многие миллионеры времен первого нефтяного бума запомнились своей помощью нуждающимся, вложениями в развитие искусства и образования, участием в общественных проектах.

В наши дни крупный бизнес в Азербайджане все чаще участвует в важных социальных вопросах, прежде всего в области образования и просвещения. Другое важное направление развития представления о корпоративной социальной ответственности в Азербайджане – взаимоотношения между работниками и работодателями, которые на наших глазах начинают отходить от формата эксплуатации и все больше и больше основываются на взаимовыгодных началах.

Мнение специалиста

Афсана Раджабова, глава департамента администрации и HR образовательного центра Dərs Evi:

Компании в Азербайджане постепенно приходят к пониманию того, что высокая корпоративная социальная ответственность позволяет сформировать положительный имидж компании. Развивается как внутренняя корпоративная ответственность– обеспечение безопасности на рабочем месте и охрана труда, медицинское страхование сотрудников, обучение персонала, подготовка и повышение квалификации, так и внешняя социальная ответственность – участие в экологических программах, вклад в развитие общества за счет реализации социальных программ и проектов. Создаются дополнительные рабочие места – для молодых специалистов, матерей-одиночек, людей с ограниченными возможностями. Все чаще встречаются компании, организующие программы стажировки для студентов старших курсов. Лидерами в плане внедрения различных социальных программ все же являются крупные компании.

Похожие

  • Замир Мамедов - 1 мая 2018 Сегодня мы расскажем о небольшом бизнесе в сфере гостеприимства, расположенном в одном из красивых уголков Загаталы. HOPE LAKE Guest House  Zakatala – это небольшая эко-ферма, отель и ресторанчик, созданный предпринимателем Эльманом Юзбашовым вместе с семьей у озера Надежда. Идея создать HOPE LAKE пришла Эльману после того, как его эко-ферма стала убыточной в результате сотрудничества с посредниками. Юзбашовы сделали пивот (поменяли направление бизнеса – прим. NBR) и по совету друзей создали небольшой отельчик на территории фермы с ресторанчиком. Вы не поверите, но финансы для реализации нового бизнес-проекта Юзбашовы получили у государства – Фонд помощи предпринимателям выдал льготный кредит под низкие проценты. Новый бизнес начался с двух домиков еще в 2014 году, а первых гостей приняли уже в мае 2015 года. Успех пришел сразу же – уже летом того же года все гостевые домики бронировались заранее – привлекала и цена и обслуживание по-семейному.  Вырученные деньги семья вкладывала в расширение бизнеса - увеличивала количество домиков, улучшала инфраструктуру. В отличие от других гостевых домов HOPE LAKE предлагает не просто проживание, а и свою фермерскую продукцию – это не только привлекает клиентов, но и помогает получить дополнительные заработки. Кроме того, при гостевом доме функционирует и свой ресторанчик, который расположен у озера. Кухня в ресторане не стандартное «кябаб и еще раз кябаб», а с добавлением блюд, свойственных региону. При этом мясо для кябабов тоже свое – у Юзбашовых есть свое небольшое баранье стадо.   Домашний подход дает свои плоды – примерно 40% гостей превращаются в постоянных клиентов. Их привлекает тишина, природа, вкусная еда и возможность пожить по сути в фермерском хозяйстве. HOPE LAKE работает не только в летний сезон, но и зимой, хотя гостей бывает примерно 4-5 раз меньше. Но для семейного бизнеса любой гость – это приработок. Осенью и зимой Юзбашовы концентрируются на своих эко-продуктах – готовят разные виды варений, солений и конечно же мед – у них есть своя пасека. Есть свое вино и сыр.    

    Сегодня мы расскажем о небольшом бизнесе в сфере гостеприимства, расположенном в одном из красивых уголков Загаталы. HOPE LAKE Guest House  Zakatala – это ...

  • Лейла Абузи - 30 апреля 2018 Вероятно, вы никогда не слышали о предпринимателе, который основал и взрастил крупнейший в мире стартап с выручкой $10 млрд в год, а затем был уволен из него. Человеку, занявшему его место, принадлежит идея современной корпорации. Если вы хотите понять будущее Tesla и роль Илона Маска в ней (а этот вопрос интересует многих, учитывая поток негативных заголовков о компании), вам стоит обратиться к истории автомобилестроения в XX веке. Альфред Слоун и современная корпорация К середине прошлого века Альфред Слоун стал самым известным бизнесменом в мире. Он известен как изобретатель современной корпорации и был президентом General Motors с 1923 по 1956 год, когда автомобильная индустрия США стала одной из ведущих сил экономики США. Сегодня в США трудно не встретиться с именем Слоуна. Существует фонд Альфреда Слоуна, школа управления Слоуна в MIT, программа Слоуна в Стэнфордском университете и мемориальный онкологический центр имени Слоуна-Кеттеринга в Нью-Йорке. Книга Слоуна «Мои годы в General Motors», написанная полвека назад, до сих пор остается популярной бизнес-классикой. Питер Друкер писал: Слоун был «первым, кто понял, как систематически организовать крупную компанию; когда в 1923 году Слоун стал президентом GM, он ввел планирование и стратегию, измерение показателей и, самое главное, принципы децентрализации». Придя в GM в 1920 году, Слоун понял, что традиционные централизованные структуры управления по отделам (продаж, производственный, дистрибуции и маркетинга) плохо подходили разнообразным линейкам продукции GM. В тот год руководство пыталось скоординировать все операционные детали во всех подразделениях, и компания практически обанкротилась, когда из-за плохого планирования образовались излишки запасов, нераспроданные машины накапливались у дилеров, а у компании кончались деньги. Опираясь на организационные эксперименты компании DuPont (которой управлял его председатель совета директоров), Слоун организовал компанию по подразделениям, а не по отделам и переместил ответственность с корпоративного уровня на уровень каждого операционного подразделения (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick и Cadillac). Каждое из подразделений GM сосредоточилось на собственной повседневной работе, и генеральный менеджер подразделения стал отвечать за его прибыль и убытки. Персонал корпоративного уровня был немногочислен и занимался разработкой политики, корпоративными финансами и планированием. Слоун потребовал от каждого подразделения заняться систематическим стратегическим планированием. Сегодня мы воспринимаем организацию по подразделениям как само собой разумеющееся, но в 1920 году почти все крупные корпорации, кроме DuPont, были организованы по отделам. Слоун ввел в GM систему управленческой отчетности (также заимствованную у DuPont), которая впервые позволила компании: (1) составить годовой операционный прогноз, в котором сравнивались прогнозы каждого подразделения (выручка, затраты, требования к уровню капитала и рентабельность инвестиций) с финансовыми задачами компании; (2) обеспечить руководство корпорации практически в режиме реального времени отчетами о продажах и бюджете, которые показывали, когда они отклонились от плана; (3) распределить ресурсы и компенсации среди подразделений, исходя из стандартов, опирающихся на критерии оценки деятельности в масштабе всей корпорации. Современный корпоративный маркетинг Когда в 1923 году Слоун стал президентом GM, доминирующим игроком на автомобильном рынке США была компания Ford. Model T производства Ford стоила всего $260 ($3700 в сегодняшних ценах) и Ford принадлежало 60% рынка США. У General Motors было 20% рынка. Слоун понял, что не сможет конкурировать, предложив меньшую цену, поэтому GM создала множество брендов автомобилей, каждый с собственным имиджем, предназначенным для конкретного диапазона американских потребителей. Компания установила цены для каждого из брендов от самой низкой до самой высокой (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick и Cadillac). У каждого бренда имелось несколько моделей разной ценовой категории. Идея заключалась в том, чтобы клиенты со временем, по мере того как росло их благосостояние, возвращались к General Motors, чтобы сменить автомобиль на бренд получше. В конце концов GM создала непрерывный спрос на свои бренды, ежегодно снимая с производства устаревшие модели и заменяя их новыми. (Вспомните об iPhone и ежегодном выпуске новых моделей). К 1931 году благодаря превосходному финансовому менеджменту и дальновидной стратегии развития бренда и линейки продукции у GM уже было 43% рынка по сравнению с 20% Ford — и с тех пор компания не уступала лидирующего положения. Слоун превратил корпоративное управление в отдельную профессию, и бизнес-модель GM стала блестящим примером его непрерывного применения. Какое отношение GM имеет к Tesla и Илону Маску? «Спасибо за экскурс в историю, но что мне с того?» — спросите вы. Если вы следите за компанией Tesla, то вам будет интересно узнать, что Слоун не был основателем GM. Он был президентом маленькой компании, производившей подшипники, которую GM приобрела в 1918 году. Когда в 1923 году Слоун стал президентом General Motors, это уже была компания стоимостью $700 млн (около $10,2 млрд в сегодняшних деньгах). Однако вы никогда не слышали, благодаря кому GM достигла таких размеров. Кто тот предприниматель, который основал за 16 лет до этого, в 1904 году, компанию, ставшую General Motors? Где благотворительные фонды, школы бизнеса и больницы, названные в честь основателя GM? Что с ним стало? Основателем компании, ставшей General Motors, был Уильям Дюрант. На рубеже XX века Дюрант был одним из крупнейших производителей конных экипажей, выпуская 150 тыс. экипажей в год. Но в 1904 году, после того как Дюрант впервые увидел в городе Флинт, штат Мичиган, автомобиль, он одним из первых понял, что будущее принадлежит радикально новой форме транспорта, управляемой двигателем внутреннего сгорания. Дюрант забрал свои деньги из компании, производившей экипажи, и купил переживающий не лучшие времена автомобильный стартап под названием Buick. Дюрант прекрасно умел продвигать товар и предвидеть будущее, и к 1909 году превратил Buick в самый продаваемый автомобиль США. Размышляя над бизнес-моделью для новой индустрии и предвидя, что автомобильной компании необходимо множество брендов, в тот год он купил еще три небольшие автомобильные компании — Cadillac, Oldsmobile и Pontiac — и объединил их с Buick, переименовав образовавшуюся компанию в General Motors. Он также считал, что для успеха компании необходима вертикальная интеграция и купил 29 производителей и поставщиков запчастей. В следующем, 1910 году, начались проблемы. Хотя Дюрант и был прекрасным предпринимателем, интеграция компаний и поставщиков шла тяжело, только что начался экономический спад, а на GM лежал долг в $20 млн за все приобретенные компании, и деньги вот-вот должны были закончиться. Банкиры и совет директоров уволили Дюранта из основанной им компании. Для большинства людей на этом история и закончилась бы. Но не для Дюранта. В следующем году Дюрант вместе с Луи Шевроле основал другой автомобильный стартап. В течение следующих пяти лет Дюрант превратил Chevrolet в конкурента GM. И совершил одно из величайших возвращений в корпоративном мире: в 1916 году Дюрант использовал Chevrolet, чтобы при поддержке Пьера Дюпона выкупить GM. Он снова стал руководить General Motors и объединил ее с Chevrolet, купил компании Fisher Body и Frigidaire, создал GMAC, финансовое подразделение GM, и отказался от услуг банкиров, шесть лет назад уволивших его. Дюрант еще четыре года успешно возглавлял GM. В то время он не только руководил компанией, но и активно торговал на Уолл-стрит (в том числе акциями GM) и играл заметную роль в общественной жизни Нью-Йорка. Но тучи сгущались. Дюрант был в ударе, у него были деньги, и он беспорядочно расширял компанию. (Он также приобрел двух конкурентов, Sheridan и Scripps-Booth). Но к 1920 году, после окончания Первой Мировой войны начался экономический спад, и продажи автомобилей замедлились. Дюрант продолжал работать на будущее, считая, что денежные потоки и клиенты не закончатся. Тем временем запасы накапливались, цена акций снижалась, и у компании заканчивались деньги. Весной 1920 года компании пришлось обратиться в банки и взять кредит в размере $80 млн (около миллиарда долларов в ценах 2018 года), чтобы финансировать свою деятельность. Все вокруг считали Дюранта визионером, однако его единоличная власть вредила компании. Он не умел расставлять приоритеты, не находил времени на встречи с непосредственными подчиненными, увольнял их, когда они жаловались на хаос, в компании не было системы управления финансами, она жила только за счет способности Дюранта доставать деньги. Когда акции компании рухнули, возник риск, что доля Дюранта в капитале перейдет банкам, которым он задолжал, и тогда им будет принадлежать значительная часть GM. Совет директоров решил, что дальше компании лучше развиваться без визионера: они выкупили акции Дюранта и решили, что пора пригласить того, кто умеет работать. Совет директоров (на этот раз возглавляемый семьей Дюпон) снова выкинул его из General Motors (на тот момент объем продаж GM составлял $10 млрд в сегодняшнем денежном эквиваленте). Альфред Слоун стал президентом GM и руководил компанией в течение следующих тридцати лет. Уильям Дюрант пытался создать третью автомобильную компанию, Durant Motors, но продолжал играть на рынке и разорился во время Великой депрессии в 1929 году. Его компания закрылась в 1931 году. Дюрант умер управляющим боулинга в городе Флинт, Мичиган, в 1947 году. Со дня увольнения Дюранта в 1920 году и следующие полвека американский бизнес возглавляла армия менеджеров, действующих в стиле Слоуна, которые управляли и руководили существующими бизнес-моделями. Но дух Билли Дюранта возродится в Кремниевой долине. А 100 лет спустя Илон Маск увидит, что будущее транспорта больше не принадлежит двигателям внутреннего сгорания и создаст следующую великую автомобильную компанию. Будущее осталось в прошлом для Tesla Во всех своих компаниях Илон Маск использовал видение будущего, способного захватить воображение клиентов и, что не менее важно, инвесторов, чтобы привлечь миллиарды долларов и сделать это видение реальностью. Однако, как показывает пример Дюранта, одна из проблем основателей-визионеров заключается в том, что они с трудом могут сосредоточиться на настоящем, когда компания нуждается в переходе к неустанной повседневной работе. Как и Дюрант, Маск имеет широкие интересы и является CEO и архитектором продукта, следящим за разработкой, инжинирингом и дизайном не только в Tesla. В компании SpaceX, производящей ракеты, Маск CEO и ведущий инженер, он следит за разработкой и производством передовых ракет и космических кораблей. Он также является основателем Boring Company (компании по строительству туннелей) и сооснователем и председателем совета директоров OpenAI. Все эти компании занимаются революционными инновациями, но даже у Маска в сутках всего 24 часа, а в неделе семь дней. И если ты погружаешься то в одно свое увлечение, то в другое, то ты дилетант, а не CEO. Для основателей-визионеров характерно, что, убедив однажды скептиков, они убеждают себя, что все их решения обладают одинаковой дальновидностью. Например, после успеха седана Model S следующей машиной Tesla стал кроссовер Model X. В большинстве автомобильных обзоров отмечается, что ненужные излишества, добавленные по настоянию Маска (такие, как двери «крылья сокола» и другие аксессуары) превратили несложную для массового производства модель в кошмар. Несогласные топ-менеджеры (которым принадлежит часть успеха Model S) в конце концов покинули компанию. Позже компания признала необходимость смирить гордыню. Tesla Model 3 была разработана так, чтобы ее было просто произвести, но вместо того, чтобы использовать имеющуюся сборочную линию, Маск заявил: «Настоящая проблема, настоящая трудность и величайший потенциал заключается в том, чтобы сделать машину, которая будет делать машины. Речь идет о строительстве завода. Я думаю о заводе как о продукте». Может оказаться, что Model 3 была отличным примером излишней автоматизации сборочной линии. Сейчас у Tesla имеется целый ряд анонсированных продуктов: новый Roadster (спортивный автомобиль), грузовик и новый кроссовер Model Y. Все они потребуют масштабной работы, а не визионерства. В отличие от Дюранта Маск обеспечил себе длительное пребывание на посту: в этом году он убедил акционеров предоставить ему новый компенсационный план в размере $2,6 млрд, если сможет увеличить рыночную капитализацию на $50 млрд в год, а затем доведет ее до $650 млрд. Совет директоров надеется, что «награда будет служить стимулом и мотивировать Илона возглавлять Tesla в течение долгого времени, особенно в свете его других бизнес-интересов» (выделено автором). Однако пока Tesla переживает сложный период перехода от визионерства первопроходцев к надежному производству массовых автомобилей, кое-кто задается вопросом, не лучше ли было бы потратить $2,6 млрд на то, чтобы найти Tesla своего Альфреда Слоуна. Harward Business Review  

    Вероятно, вы никогда не слышали о предпринимателе, который основал и взрастил крупнейший в мире стартап с выручкой $10 млрд в год, а затем был уволен из н ...

  • Замир Мамедов - 25 апреля 2018 Navigator Business Review публикует общую информацию об ожидаемых и желаемых технологических новинках, с которыми поделилась директор компании B. EST Solutions Яна Кримпе на своей странице Facebook. Публикуем ее материал с сохранением стиля изложения. «Начинаю писать о том, что скоро будет реализовано, внедрено в Азербайджане. А так же то, во что мечтаю, что кажется маловероятным, но я уверена, что это случится. Будем следить вместе и обязательно отмечать те организации и людей, кто этому способствовали.
    • Появятся трансграничные электронные услуги между Европой и Азербайджаном и многими другими странами от Китая до Америки;
    • ASAN Imza любой иностранный инвестор сможет получить в посольстве Азербайджана по всему миру от Вашингтона до Таллинна;
    • Все граждане и не граждане Азербайджана смогут открыть счёт в азербайджанском банке онлайн через компьютер или телефон;
    • Пользователи ASAN Imza смогут сохранять свои данные и входить с ASAN Imza в фейсбук, онлайн торговые площадки и другие глобальные сервисы;
    • Все пользователи ASAN Imza получат секретные европейские ключики, которые открывают многие онлайн двери (пока секрет);
    • ASAN Imza в сотрудничестве с инновационными электронными услугами повысит рейтинг Азербайджана в Doing Business;
    • 56 стран мира подпишут совместную декларацию мобильной подписью, основанную на платформе ASAN Imza;
    • Скоро появится впервые в Азербайджане пакет услуг Predictable Government. Это как 3 в одном. Одно событие в жизни человека, и много услуг вокруг этого события, с доставкой на дом;
    • Налоговая система совместно с банками будет автоматизированно генерировать отчеты для бизнеса;
    • С ASAN Imza в шифрованном виде можно будет отправить медицинские анализы заграницу для подтверждения или опровержения диагноза. Получение second opinion.
    • Появится новый информационный ресурс Start IT для молодых и взрослых, для городов и районов. Мы узнаем много нового про профессии в ИТ и возможности, которые они открывают;
    • Азербайджан станет не только транспортным узлом, но и Цифровым Торговым Хабом, обеспечивающий новейшую информационную поддержку для трансграничных электронных услуг.
    С полным текстом можно ознакомиться на странице Яны Кримпе: https://www.facebook.com/jana.krimpe

    Navigator Business Review публикует общую информацию об ожидаемых и желаемых технологических новинках, с которыми поделилась директор компании B. EST Solu ...

Добавить коментарий

Войти с помощью: