Одна кормушка: Что общего у Азербайджана, России и Саудовской Аравии

One hundred dollar bills in soil

Navigator Business Review публикует аналитический материал Forbes об ожидаемом влиянии на мировые нефтяные цены ведущих добывающих стран. Надо признать, что несмотря на активную государственную политику по развитию ненефтяной экономики, Азербайджан все еще зависит от нефтедобычи и любые изменения прямо или косвенно влияют на доходы государства и частную жизнь наших сограждан.

Если США не сумеют своевременно компенсировать объемы, выпадающие из мирового нефтяного баланса в результате запланированного сокращения добычи странами ОПЕК, Россией и другими производителями, то на нефтяном рынке вместо профицита может возникнуть устойчивый дефицит.

Россия, Саудовская Аравия и США — три крупнейших мировых производителя — добывают более трети всей нефти в мире. Стратегии каждой из этих стран, их конкуренция и взаимодействие являются определяющими для динамики мировых цен на нефть.

Мерило глобальной конкурентоспособности нефтяных компаний США — отраслевые затраты. С технологической точки зрения добыча нефти плотных пород в США превратилась в производственный процесс с коротким инвестиционным циклом, в котором включение/выключение добычи, нужное для балансировки, становится простой функцией инвестиций в осуществление необходимых технических мероприятий. В условиях конкурентного рынка в США и при отсутствии принципиальных ограничений по финансированию и наличию оборудования бурение и проведение гидроразрывов, необходимые для поддержания добычи, зависят от текущей экономической рентабельности проектов, поскольку затраты в силу особенностей добычи нефти плотных пород достаточно велики. Оценки диапазона здесь варьируются от $30 до $60 за баррель и сильно зависят от соотношения структурных и циклических факторов в их формировании.

В Саудовской Аравии себестоимость добычи нефти очень низкая, ниже $10 за баррель, но в рамках долгосрочной глобальной конкуренции саудиты вынуждены дополнительно ориентироваться на цены бюджетной безубыточности, которые превысили $100 за баррель в тучные годы высоких нефтяных цен. Столкнувшись с серьезным вызовом своей экономической модели и долгосрочной международной конкурентоспособности, за несколько последних лет королевство сумело добиться снижения цен бюджетной безубыточности с $106 за баррель в 2014 году до $70 за баррель в 2018 году, согласно расчетам МВФ.

Позиция России посередине. Долларовые затраты на добычу российских нефтяных компаний сравнимы с себестоимостью производства на Ближнем Востоке, особенно после масштабной девальвации рубля, а скользящая шкала НДПИ и экспортных пошлин демпфирует налоговую нагрузку при снижении мировой ценовой конъюнктуры. Тем не менее логистические затраты на поставку российской нефти на рынок повышают ее себестоимость, а бюджет страны сильно зависит от цен на нефть — и его сбалансированность в ближайшие годы требует цены на нефть не ниже $55 за баррель.

Необходимость учитывать не только себестоимость добычи, но и цены, требующиеся для балансировки госбюджетов, приводит к выравниванию позиций трех ключевых игроков в борьбе за главный приз — влияние на мировой нефтяной рынок.

При этом в отличие от ручного управления, которое использует Саудовская Аравия и в меньшей степени Россия для устранения дисбалансов на мировом нефтяном рынке, на конкурентном американском рынке процесс балансировки добычи и спроса из-за наличия множества игроков регулируется невидимой рукой рынка. Но если ключ к решению проблемы циклического перепроизводства будет находиться не у ОПЕК+, а у США — крупнейшего мирового производителя нефти, ее крупнейшего потребителя и нетто-импортера, то у Соединенных Штатов появится возможность влиять на цены в интересах американских потребителей и производителей.

Когда в ноябре 2014 года на фоне рекордного роста добычи в США власти Саудовской Аравии решили встряхнуть мировой нефтяной рынок, перестав балансировать предложение нефти, они вряд ли рассчитывали, что своими действиями открывают ящик Пандоры. Делая ставку на то, что рыночные силы сами ликвидируют избыток предложения, картель явно рассчитывал на быструю победу. Низкие цены на нефть должны были привести к кризису и падению добычи в России и замедлению роста добычи сланцевой нефти в США.

Однако ребалансировка мирового нефтяного рынка (устранение профицита предложения и сокращение товарно-складских запасов) затянулась на несколько лет, а траншейная война между производителями нефти плотных пород в Северной Америке, с одной стороны, и ОПЕК во главе с Саудовской Аравией — с другой, заставила обе стороны работать в режиме выживания.

В 2015–2016 годах Саудовская Аравия надеялась на то, что ей удастся перенести бремя балансировки глобального предложения на производителей нефти плотных пород в США, а самой нарастить долю рынка за счет выдавливания с рынка производителей с высокой себестоимостью добычи. Но вскоре стало очевидно, что производители нефти плотных пород в США оказались намного более устойчивы к низким ценам и сумели закрепиться в середине кривой себестоимости предложения.

Отчасти это обусловлено впечатляющим технологическим прорывом, который позволил вести разработку наиболее продуктивных зон месторождений, обеспечивая высокий уровень добычи при меньшем количестве буровых установок. Применение многоствольных скважин усилило этот эффект, так как производители смогли бурить меньше вертикальных скважин, но больше горизонтальных ответвлений от основного ствола. Еще одно объяснение — своего рода симбиоз сланцевой нефтедобычи и финансовой системы США с обширными возможностями по хеджированию цен, доступным финансированием и низкими процентными ставками.

Проблемы Саудовской Аравии, связанные с избыточным предложением и сланцевой нефтедобычей в США, начали решаться под влиянием низких цен. Только в условиях, когда объемы спроса и предложения сблизились в 2017 году и Саудовская Аравия добилась серьезного спада добычи в США, можно было попытаться вновь заняться целенаправленным управлением рынком через сокращение добычи стан ОПЕК, получив эффект гораздо более масштабного изменения цен.

Для успеха этой стратегии ОПЕК критически важно было заручиться поддержкой России. В этом интересы ОПЕК и России совпали, и они сумели согласовать совместное ограничение добычи, убрав с рынка в 2017 году 1,7 млн баррелей в день. В то же самое время низкие цены на нефть повысили эластичность спроса, а рост потребления ускорил ребалансировку рынка. Сделка Саудовской Аравии и России оказалась успешной и привела к существенному росту цен, которые в начале 2018 года превысили $70 за баррель. Это, однако, вызвало вторую волну роста добычи нефти плотных пород в США.

Последние прогнозы международных агентств говорят о резком росте добычи нефти в США в течение следующих нескольких лет, и он может полностью сбалансировать прирост мирового спроса. Реализация такого сценария приведет к превращению США из чистого импортера нефти и нефтепродуктов в чистого экспортера, что станет одной из самых значительных трансформаций для мирового нефтяного рынка.

Но если американские производители не сумеют своевременно компенсировать объемы мирового предложения, выпадающие из мирового нефтяного баланса в результате запланированного сокращения добычи странами ОПЕК, Россией и другими производителями, то на нефтяном рынке вместо профицита, в условиях которого мы жили несколько последних лет, может возникнуть устойчивый дефицит, а ценовые ориентиры резко сместятся с порога краткосрочных маржинальных затрат на порог затрат полного цикла.

В этих условиях могут возникнуть предпосылки для резкого скачка цен, возможно, лишь краткосрочного, но тем не менее весьма чувствительного как для стран-производителей, так и для стран-потребителей.

В результате происходящей на наших глазах перезагрузки «нефтяной матрицы» мы станем свидетелями появления новых победителей и проигравших на мировой нефтяной арене, а также формирования новых правил игры. При этом в зависимости от глубины и продолжительности кризиса трансформация отрасли и адаптация экономик стран-производителей к новым условиям могут пойти как по эволюционному, так и по более радикальному пути.

 

Похожие

  • Лейла Абузи - 15 мая 2018 Глобализация экономики привело к тому, что потребители в Азербайджане потребляют те же товары, как и жители Запада. И почти каждый из нас уверен, что качество товаров все хуже и хуже. Но это не случайность, а целенаправленная политика производителей. Аргументы по этому поводу привела российская версия известного американского журнала Forbes. Navigator Business Review публикует эту статью. Мысль о том, что производитель в первую очередь заботится о вас — утопия. Это похоже на то, как фермер заботится о молодых бычках породы Ангус перед забоем В интересное время мы живем. Одежда, техника, мебель портятся намного быстрее, чем еда в ресторанах быстрого питания. Это подтвердили два австралийца, которые 20 лет хранили бургер из McDonald's. Причем за это время он почти не изменился. Все ломается не только у простых смертных. Так по дороге в посольство США в Риме сломался лимузин президента США Джорджа Буша, на премьере «Беовульфа» в Лондоне у Анджелины Джоли разошелся шов на брюках, у короля Саудовской Аравии Сальмана Бен Абдель Азиз Аль Сауда по прилету в Россию сломался золотой трап. К постоянным поломкам мы уже привыкли и относимся снисходительно, а вот в старые времена за брак серьезно наказывали. В древнем Вавилоне могли и казнить, в Америке в XVIII веке привязать к позорному столбу, в царской России — побить кнутом или отправить на каторгу. А в советское время бракоделам грозил тюремный срок от 5 до 8 лет. На сегодняшний день нигде в мире, кроме Франции и Италии, за умышленное снижение качества продукции не наказывают. Поэтому производителям на этом грех не заработать. Но так было не всегда и многие помнят, как тот же холодильник «Зил» десятилетиями исправно работал на даче, а магнитофон «Комета» не так просто было отправить в электронную Вальхаллу. Не отставали производители и за рубежом. Например у джипа Toyota LandCruser 80 ресурс двигателя был около 500 000 км, а в пожарной части американского города Ливермор лампочка непрерывно горит уже более 100 лет. Кстати, за ней можно наблюдать по вебкамере в режиме реального времени. Такая долговечность сейчас редкость: производителю нужно, чтобы его продукцию покупали чаще. Когда рынок постоянно расширялся — проблем со сбытом не было, но со временем продажи замедлялись, а акционеры требовали больше прибыли. Тут маркетологи стали прибегать к маленьким хитростям. У зубной пасты увеличили отверстие, в рекламе Alka-Seltzer растворяли две таблетки вместо одной, что подняло продажи в несколько раз. Фильтры для воды и бритвы снабдили индикатором ресурса, который подталкивает к более частой замене сменных блоков. Картофелечистки стали красить в цвет картофельных очистков, чтобы хозяйки из-за невнимательности вкидывали их вместе с отходами. А мерная ложка в стиральном порошке увеличивает расход в 3 раза. Появилось множество одноразовых вещей: линзы, бритву, подгузник, посуду, мангал, полотенце и т.д. Производители поняли, что главное — подсадить потребителя на свой продукт, а потом уже постепенно вытягивать деньги. Сказано — сделано. Игровые приставки Xbox, Sony Playstation стали продавать почти по себестоимости, а зарабатывать на продаже игр, ведь потребитель уже никуда не денется. Также поступают и производители бюджетных китайских смартфонов и принтеров, продавая продукцию по минимальной цене. Автопроизводители в среднем зарабатывают $200-300 с автомобиля, а большую часть дохода получают с сервисного обслуживания. Две трети прибыли авиастроительные корпорации зарабатывают также на сервисе. Правда не всегда все проходит гладко. Например сервисная компания Lufthansa technik портит всю малину Boeing, перехватывая контракты на сервисное обслуживание их самолетов. Производителям автомобилей и техники малину никто не портит, кроме единичных случаев, поэтому на время гарантийного обслуживания из клиента можно и даже нужно выжимать все соки. Добровольно потребители не любят расставаться с деньгами, и производители вынуждены прибегать к следующим ухищрениям:
    1. Сделать детали дороже. Для этого исключается возможность покупки одного компонента: только в сборе с более дорогой деталью. Расколотое стекло на телефоне заменяется только с экраном. Топливный фильтр в автомобиле продается только с топливным насосом, маленькая втулка только в сборе с амортизатором, копеечный предохранитель меняется вместе с блоком управления. Сломалась деталь за 30 рублей, извините, но ее можно заменить только в сборе с дорогим компонентом за 1500 рублей. И ведь никуда не денешься.
    2. Усложнить ремонт. Работа ведется в нескольких направлениях. Необходимо исключить возможность ремонта за пределами фирменного сервисного центра и затруднить доступ к детали для увеличения трудоемкости работ. Для этого подойдет неразборная конструкция корпуса или использование винтов с уникальным рисунком головки, на которые будет сложно найти отвертки. Полезно будет препятствовать распространению инструкций по ремонту и обслуживанию техники как это делают компании Toshiba и Apple. Еще популярно применение в телефоне клея вместо винтов для закрепления батарейки или экрана, что усложняет ремонт. В автомобилях Citroen или Peugeot для замены лампочки в фарах нужно снять бампер. Замена свечей в ВАЗе занимает 10 минут, а в некоторых моделях Saab для этого надо снять двигатель.
    3. Ускорить износ деталей. Высшим пилотажем считается, когда поломки начинаются сразу после окончания гарантийного срока в изделии. Производители даже ввели такую должность как специалист по параметризации. Его задача внести в конструкцию такие изменения, что бы агрегат гарантированно вышел из строя после окончания гарантийного срока. Причем это необходимо сделать очень аккуратно, не навредив репутации производителя. Примеры у всех на виду. Провод от зарядки перетирается за несколько месяцев. В BMW M5 мощностью более 500 л.с. в коробке передач фрикционные диски изготавливают из прессованного картона. В принтеры ставят чип, останавливающий печать после заданного количество листов, хотя чернила могут еще оставаться. Для сокращения срока службы аккумуляторов, микросхем, экранов достаточно слегка увеличить напряжение.
    4. Снять с гарантии. Чтобы оградить себя от клиентов с поломками у производителей масса уловок. Приехали на сервис с дисками и шинами нештатной размерности — гарантия на подвеску не будет распространяться. Допоборудование нужно ставить только у официальных дилеров. Даже лампочку самому нельзя менять. В сервисе могут придраться к вашему телефону, якобы при вскрытии обнаружены следы попадания влаги и микротрещины из-за падения. Но до автопроизводителя Тесла всем далеко. При повреждении кузова потребитель слетает не только с гарантии, но и с сервисного обслуживания. При ударе могли быть повреждены аккумуляторные батареи и производитель не хочет брать на себя риски. Так клиенты становятся обладателями одноразовых машин.
    Но все тайное со временем становится явным. Apple пришлось признаться в целенаправленном замедлении работы старых iPhone якобы в интересах самих пользователей, хотя ранее к этому относились как к байкам любителей теории заговора. В связи с чем во Франции и Италии началось расследование в отношении компании, а заодно появились претензии к Epson и Samsung. Постепенно общество начинает осознавать всю серьезность проблемы и со временем у производителей маневров для вытягивания денег у потребителей будет все меньше и меньше. Вообще, мысль о том, что производитель в первую очередь заботится о вас, можно отнести к утопии. Это похоже на то, как фермер заботится о молодых бычках породы Ангус перед забоем. Поэтому к покупкам в наше время нужно относиться очень осторожно. Воспользуйтесь опытом тех, кто уже приобрел подходящий товар, ознакомьтесь со статистикой сервисных центров и уже в зависимости от бюджета решайте какой уровень качества будет приемлемым, а риск поломки — минимальным.  

    Глобализация экономики привело к тому, что потребители в Азербайджане потребляют те же товары, как и жители Запада. И почти каждый из нас уверен, что каче ...

  • Замир Мамедов - 3 мая 2018 Издание Bloomberg Businessweek изучило историю развития Instagram — сервис, купленный Facebook, превратился в одну из крупнейших мировых соцсетей. Однако несмотря на тесные связи с проектом Марка Цукерберга, компании удается сохранять собственную идентичность и даже избегать репутационных скандалов. Если ситуация не изменится, в будущем Instagram может превзойти по значимости сам Facebook. Navigator Business Review предлагает вашему внимание адаптированный текст, который был переведен Ain.ua. С 2012 года, когда Facebook Inc. приобрела компанию со штатом в 13 человек за $715 млн, ее принципы ведения бизнеса стали центральными для Instagram. В первые годы, проведенные в качестве собственности Facebook, фотосоцсеть работала в том же здании, где трудится и Марк Цукерберг. Сейчас 700 сотрудников Instagram находятся в отдельном офисе, примечательная сторона которого — почти полное отсутствие брендинга своей материнской компании, даже несмотря на то, что до штаб-квартиры Facebook всего пять минут езды. У Instagram также своя миссия — «Укреплять отношения через совместный опыт», собственный фирменный стиль, и корпоративная культура, построенная вокруг креативности и дизайна, в противовес инженерным способностям и данным, которые почитают в Facebook. Но зато соцсеть Марка Цукерберга привнесла сюда главную идею: одержимость ростом. В Азии и Латинской Америке количество регистраций в Instagram растет небывалыми темпами. В течение этого года аудитория соцсети должна превысить 1 млрд пользователей.   Когда Кригер вместе со вторым сооснователем Кевином Систромом подписали контракт на $715 млн, главным обещанием сделки был неформальный договор — куда бы Facebook не пошел, Instagram за ним последует. Таким образом, Instagram «одолжил» у старшей соцсети рекламную модель заработка. Сейчас доля Instagram в общей структуре доходов Facebook составляет 18%. Но копировать остальные элементы со временем стало не так разумно.   Instagram долго полагался на успех Facebook, но теперь пришло время, когда долговечность Facebook зависит от Instagram. Колумнист The New York Times описал эту ситуацию одним вопросом: «Что, если более здоровый Facebook — это Instagram?». У этого предположения есть доказательства. Аудитория Instagram моложе пользователей Facebook — с маркетинговой точки зрения это большое преимущество.   В отличие от Facebook, который недавно отчитался о первом в истории уменьшении количества пользователей из Северной Америке, Instagram все еще растет на домашнем рынке. Джейсон Кинт, CEO компании Digital Content Next объясняет: «Без Instagram ситуация, в которой находится Facebook, будет выглядеть совершенно иначе». Он подчеркивает, что соцсеть Цукерберга может прекратить и международный рост, что делает фото-сервис невероятно важным с точки зрения перспектив. Очевидно, аналогичными мыслями занята и голова Марка Цукерберга — он регулярно отмечает успехи Instagram на традиционных еженедельных совещаниях. Когда топ-менеджеров Facebook спрашивают об оттоке молодой аудитории, они тоже обращаются к одному аргументу: молодежь любит Instagram, что неплохо для общего бизнеса. Особенно учитывая, что данные для таргетинга, собранные в Instagram, можно использовать и на Facebook. Многие пользователи об этом просто не догадываются — Instagram выглядит как безопасная гавань для побега из Facebook. Поэтому компания очень осторожно выстраивает свою репутацию. Майк Кригер, занимающий должность CTO, подчеркивает, что они не хотят повторять ошибок материнской корпорации: «Мы не намерены заучивать на себе те же уроки». Работа Кригера, которая заключается в устранении технологических барьеров для пользователей, с международным ростом соцсети стала особенно важна. У сооснователя подходящий для этого бекграунд: Майк родился в Сан-Паулу, но семья много переезжала вслед за отцом — они жили в Португалии, Аргентине и США. Вместе с Систромом они познакомились уже в Стенфорде, где в 2010 стали работать над прототипом соцсети для Burbn, для чекинов в барах и ресторанах. Тогда это был горячий тренд, но Кригер убедил добавить к нему еще и шеринг фотографий. Первый прототип собрали за 8 недель — это меньше, чем потребовалось Кригеру для получения американской рабочей визы. Кригер говорит, что видел потенциал сервиса с первых дней, поэтому защищал простоту интерфейса. Дизайн Instagram построен с минимальным использованием текста во избежание лингвистических барьеров. В интервью Bloomberg Businessweek Кригер настаивает — идея Instagram в том, чтобы по-настоящему узнать других людей, даже если вы никогда с ними не встречались. Он приводит собственный пример: Кригер давно следит за аккаунтом какого-то незнакомца из Японии, потому у того интересная собака. Профиль самого сооснователь Instagram тоже пестрит снимками его пса Джуно. Когда Instagram запустил функцию постинга видео в 2013 году, Майк увидел у собаковода из Японии видео его дочери — и почувствовал такую тесную связь с этим человеком, что буквально расплакался. Еще одно ключевое решение в истории Instagram — отсутствие привычной кнопки шеринга, с помощью которой пользователи могли бы делиться чужими постами. Со временем создатели соцсети поняли, что ее введение бы лишь спровоцировало чувство отчужденности. Кроме того, это спасло Instagram от проклятия виральности: соцсеть не заполонили кричащие новости или мемы. Приложение стало местом, где люди скорее делились переживаниями и собственноручно созданным контентом, а не писали «на злобу дня». Даже ссылки, основа основ других соцсетей, в Instagram почти нигде нельзя прикрепить. Цукерберг говорил своим инженерам — делайте то, чего хотят пользователи. Слоганом компании было «Двигайтесь быстро и меняйте положение вещей». В Instagram другая установка — «Не разрушь». Она проявилась еще на одной из первых встреч, предшествующей покупке Instagram. Марк Цукерберг хотел детально изучить статистику использования сервиса, чтобы убедиться в его активном росте (на тот момент у Instagram было около 30 млн активных пользователей). Оказалось, что к моменту продажи соцсеть почти не использовала аналитику — Систром лишь вспоминает, что у них была одна панель с общим количеством регистраций, по которой они и отслеживали рост. После заключения сделки в 2012 к сотрудникам Instagram приставили членов команды Facebook по росту. Теперь в офисе соцсети висят интерактивные табло с множествами графиков, которые измеряют активность на платформе — Instagram усвоил уроки старшего брата. Постороннему наблюдателю может показаться, что приложение Instagram осталось почти без изменений. Но это обманчивое впечатление — за кулисами развернулась настоящая драма. В 2015 году Snapchat, еще одна молодая соцсеть, начала уводить у Instagram ее ключевую аудиторию, американских подростков. Ключевой фичей Snapchat были Stories, исчезающие через 24 часа записи. Также пользователи могли использовать маски и яркие подписи, что было противоположностью утонченного образа Instagram. Согласно информации осведомленного источника, Кригер и Систром отказывались развивать аналогичные возможности внутри своего приложения до того момента, когда их об этом не попросил сам Марк Цукерберг. Глава Facebook беспокоился, что если фотосервис вовремя не изменит свой продукт, то рискует потерять целое поколение пользователей. К весне 2016-го Stories в Instagram все таки запустились — и уже за год стали популярнее, чем в Snapchat. Это было лишь одним из масштабных изменений. С тех пор фотографии больше не должны быть квадратными, посты стали появляться в алгоритмической последовательности и даже логотип Instagram, напоминающий камеру, претерпел серьезного пересмотра. Результат оказался положительным — соцсеть демонстрирует феноменальный рост.   Майкл Кригер и Кевин Систром При этом Instagram необходимо постоянно встречать новые, международные вызовы. К примеру, в Индии инженеры столкнулись с проблемой — рядовые пользователи смотрели за фотографиями знаменитостей, но не публиковали собственные снимки. Многие считали свою жизнь слишком скучной. Чтобы решить проблему, сотрудники Instagram обратились к коллегам из Facebook и сделали ставку на формат Stories — менеджеры по связям попросили местных лидеров мнений больше пользоваться исчезающими роликами. Другая странность приключилась в Индонезии. Инженеры заметили странное обращение трафика: множество фотографий появлялись и затем исчезали. В США это верный признак спама, но в Индонезии разгадка оказалась сложнее — очень многие использовали площадку как маркетплейс и добавляли/удаляли фотографии товаров. На американском рынке Instagram помогает его независимый образ — согласно прошлогоднему опросу, большинство американцев не знают о связи соцсети с Facebook. Проявилось это и во время скандала с Cambridge Analytica. Илон Маск, который стал одним из главных последователей флешмоба #DeleteFacebook, не тронул страницы своих компаний в Instagram. По его словам, с фотосервисом «все нормально» пока он остается достаточно независимым.    

    Издание Bloomberg Businessweek изучило историю развития Instagram — сервис, купленный Facebook, превратился в одну из крупнейших мировых соцсетей. Однако ...

  • Лейла Абузи - 30 апреля 2018 Вероятно, вы никогда не слышали о предпринимателе, который основал и взрастил крупнейший в мире стартап с выручкой $10 млрд в год, а затем был уволен из него. Человеку, занявшему его место, принадлежит идея современной корпорации. Если вы хотите понять будущее Tesla и роль Илона Маска в ней (а этот вопрос интересует многих, учитывая поток негативных заголовков о компании), вам стоит обратиться к истории автомобилестроения в XX веке. Альфред Слоун и современная корпорация К середине прошлого века Альфред Слоун стал самым известным бизнесменом в мире. Он известен как изобретатель современной корпорации и был президентом General Motors с 1923 по 1956 год, когда автомобильная индустрия США стала одной из ведущих сил экономики США. Сегодня в США трудно не встретиться с именем Слоуна. Существует фонд Альфреда Слоуна, школа управления Слоуна в MIT, программа Слоуна в Стэнфордском университете и мемориальный онкологический центр имени Слоуна-Кеттеринга в Нью-Йорке. Книга Слоуна «Мои годы в General Motors», написанная полвека назад, до сих пор остается популярной бизнес-классикой. Питер Друкер писал: Слоун был «первым, кто понял, как систематически организовать крупную компанию; когда в 1923 году Слоун стал президентом GM, он ввел планирование и стратегию, измерение показателей и, самое главное, принципы децентрализации». Придя в GM в 1920 году, Слоун понял, что традиционные централизованные структуры управления по отделам (продаж, производственный, дистрибуции и маркетинга) плохо подходили разнообразным линейкам продукции GM. В тот год руководство пыталось скоординировать все операционные детали во всех подразделениях, и компания практически обанкротилась, когда из-за плохого планирования образовались излишки запасов, нераспроданные машины накапливались у дилеров, а у компании кончались деньги. Опираясь на организационные эксперименты компании DuPont (которой управлял его председатель совета директоров), Слоун организовал компанию по подразделениям, а не по отделам и переместил ответственность с корпоративного уровня на уровень каждого операционного подразделения (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick и Cadillac). Каждое из подразделений GM сосредоточилось на собственной повседневной работе, и генеральный менеджер подразделения стал отвечать за его прибыль и убытки. Персонал корпоративного уровня был немногочислен и занимался разработкой политики, корпоративными финансами и планированием. Слоун потребовал от каждого подразделения заняться систематическим стратегическим планированием. Сегодня мы воспринимаем организацию по подразделениям как само собой разумеющееся, но в 1920 году почти все крупные корпорации, кроме DuPont, были организованы по отделам. Слоун ввел в GM систему управленческой отчетности (также заимствованную у DuPont), которая впервые позволила компании: (1) составить годовой операционный прогноз, в котором сравнивались прогнозы каждого подразделения (выручка, затраты, требования к уровню капитала и рентабельность инвестиций) с финансовыми задачами компании; (2) обеспечить руководство корпорации практически в режиме реального времени отчетами о продажах и бюджете, которые показывали, когда они отклонились от плана; (3) распределить ресурсы и компенсации среди подразделений, исходя из стандартов, опирающихся на критерии оценки деятельности в масштабе всей корпорации. Современный корпоративный маркетинг Когда в 1923 году Слоун стал президентом GM, доминирующим игроком на автомобильном рынке США была компания Ford. Model T производства Ford стоила всего $260 ($3700 в сегодняшних ценах) и Ford принадлежало 60% рынка США. У General Motors было 20% рынка. Слоун понял, что не сможет конкурировать, предложив меньшую цену, поэтому GM создала множество брендов автомобилей, каждый с собственным имиджем, предназначенным для конкретного диапазона американских потребителей. Компания установила цены для каждого из брендов от самой низкой до самой высокой (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick и Cadillac). У каждого бренда имелось несколько моделей разной ценовой категории. Идея заключалась в том, чтобы клиенты со временем, по мере того как росло их благосостояние, возвращались к General Motors, чтобы сменить автомобиль на бренд получше. В конце концов GM создала непрерывный спрос на свои бренды, ежегодно снимая с производства устаревшие модели и заменяя их новыми. (Вспомните об iPhone и ежегодном выпуске новых моделей). К 1931 году благодаря превосходному финансовому менеджменту и дальновидной стратегии развития бренда и линейки продукции у GM уже было 43% рынка по сравнению с 20% Ford — и с тех пор компания не уступала лидирующего положения. Слоун превратил корпоративное управление в отдельную профессию, и бизнес-модель GM стала блестящим примером его непрерывного применения. Какое отношение GM имеет к Tesla и Илону Маску? «Спасибо за экскурс в историю, но что мне с того?» — спросите вы. Если вы следите за компанией Tesla, то вам будет интересно узнать, что Слоун не был основателем GM. Он был президентом маленькой компании, производившей подшипники, которую GM приобрела в 1918 году. Когда в 1923 году Слоун стал президентом General Motors, это уже была компания стоимостью $700 млн (около $10,2 млрд в сегодняшних деньгах). Однако вы никогда не слышали, благодаря кому GM достигла таких размеров. Кто тот предприниматель, который основал за 16 лет до этого, в 1904 году, компанию, ставшую General Motors? Где благотворительные фонды, школы бизнеса и больницы, названные в честь основателя GM? Что с ним стало? Основателем компании, ставшей General Motors, был Уильям Дюрант. На рубеже XX века Дюрант был одним из крупнейших производителей конных экипажей, выпуская 150 тыс. экипажей в год. Но в 1904 году, после того как Дюрант впервые увидел в городе Флинт, штат Мичиган, автомобиль, он одним из первых понял, что будущее принадлежит радикально новой форме транспорта, управляемой двигателем внутреннего сгорания. Дюрант забрал свои деньги из компании, производившей экипажи, и купил переживающий не лучшие времена автомобильный стартап под названием Buick. Дюрант прекрасно умел продвигать товар и предвидеть будущее, и к 1909 году превратил Buick в самый продаваемый автомобиль США. Размышляя над бизнес-моделью для новой индустрии и предвидя, что автомобильной компании необходимо множество брендов, в тот год он купил еще три небольшие автомобильные компании — Cadillac, Oldsmobile и Pontiac — и объединил их с Buick, переименовав образовавшуюся компанию в General Motors. Он также считал, что для успеха компании необходима вертикальная интеграция и купил 29 производителей и поставщиков запчастей. В следующем, 1910 году, начались проблемы. Хотя Дюрант и был прекрасным предпринимателем, интеграция компаний и поставщиков шла тяжело, только что начался экономический спад, а на GM лежал долг в $20 млн за все приобретенные компании, и деньги вот-вот должны были закончиться. Банкиры и совет директоров уволили Дюранта из основанной им компании. Для большинства людей на этом история и закончилась бы. Но не для Дюранта. В следующем году Дюрант вместе с Луи Шевроле основал другой автомобильный стартап. В течение следующих пяти лет Дюрант превратил Chevrolet в конкурента GM. И совершил одно из величайших возвращений в корпоративном мире: в 1916 году Дюрант использовал Chevrolet, чтобы при поддержке Пьера Дюпона выкупить GM. Он снова стал руководить General Motors и объединил ее с Chevrolet, купил компании Fisher Body и Frigidaire, создал GMAC, финансовое подразделение GM, и отказался от услуг банкиров, шесть лет назад уволивших его. Дюрант еще четыре года успешно возглавлял GM. В то время он не только руководил компанией, но и активно торговал на Уолл-стрит (в том числе акциями GM) и играл заметную роль в общественной жизни Нью-Йорка. Но тучи сгущались. Дюрант был в ударе, у него были деньги, и он беспорядочно расширял компанию. (Он также приобрел двух конкурентов, Sheridan и Scripps-Booth). Но к 1920 году, после окончания Первой Мировой войны начался экономический спад, и продажи автомобилей замедлились. Дюрант продолжал работать на будущее, считая, что денежные потоки и клиенты не закончатся. Тем временем запасы накапливались, цена акций снижалась, и у компании заканчивались деньги. Весной 1920 года компании пришлось обратиться в банки и взять кредит в размере $80 млн (около миллиарда долларов в ценах 2018 года), чтобы финансировать свою деятельность. Все вокруг считали Дюранта визионером, однако его единоличная власть вредила компании. Он не умел расставлять приоритеты, не находил времени на встречи с непосредственными подчиненными, увольнял их, когда они жаловались на хаос, в компании не было системы управления финансами, она жила только за счет способности Дюранта доставать деньги. Когда акции компании рухнули, возник риск, что доля Дюранта в капитале перейдет банкам, которым он задолжал, и тогда им будет принадлежать значительная часть GM. Совет директоров решил, что дальше компании лучше развиваться без визионера: они выкупили акции Дюранта и решили, что пора пригласить того, кто умеет работать. Совет директоров (на этот раз возглавляемый семьей Дюпон) снова выкинул его из General Motors (на тот момент объем продаж GM составлял $10 млрд в сегодняшнем денежном эквиваленте). Альфред Слоун стал президентом GM и руководил компанией в течение следующих тридцати лет. Уильям Дюрант пытался создать третью автомобильную компанию, Durant Motors, но продолжал играть на рынке и разорился во время Великой депрессии в 1929 году. Его компания закрылась в 1931 году. Дюрант умер управляющим боулинга в городе Флинт, Мичиган, в 1947 году. Со дня увольнения Дюранта в 1920 году и следующие полвека американский бизнес возглавляла армия менеджеров, действующих в стиле Слоуна, которые управляли и руководили существующими бизнес-моделями. Но дух Билли Дюранта возродится в Кремниевой долине. А 100 лет спустя Илон Маск увидит, что будущее транспорта больше не принадлежит двигателям внутреннего сгорания и создаст следующую великую автомобильную компанию. Будущее осталось в прошлом для Tesla Во всех своих компаниях Илон Маск использовал видение будущего, способного захватить воображение клиентов и, что не менее важно, инвесторов, чтобы привлечь миллиарды долларов и сделать это видение реальностью. Однако, как показывает пример Дюранта, одна из проблем основателей-визионеров заключается в том, что они с трудом могут сосредоточиться на настоящем, когда компания нуждается в переходе к неустанной повседневной работе. Как и Дюрант, Маск имеет широкие интересы и является CEO и архитектором продукта, следящим за разработкой, инжинирингом и дизайном не только в Tesla. В компании SpaceX, производящей ракеты, Маск CEO и ведущий инженер, он следит за разработкой и производством передовых ракет и космических кораблей. Он также является основателем Boring Company (компании по строительству туннелей) и сооснователем и председателем совета директоров OpenAI. Все эти компании занимаются революционными инновациями, но даже у Маска в сутках всего 24 часа, а в неделе семь дней. И если ты погружаешься то в одно свое увлечение, то в другое, то ты дилетант, а не CEO. Для основателей-визионеров характерно, что, убедив однажды скептиков, они убеждают себя, что все их решения обладают одинаковой дальновидностью. Например, после успеха седана Model S следующей машиной Tesla стал кроссовер Model X. В большинстве автомобильных обзоров отмечается, что ненужные излишества, добавленные по настоянию Маска (такие, как двери «крылья сокола» и другие аксессуары) превратили несложную для массового производства модель в кошмар. Несогласные топ-менеджеры (которым принадлежит часть успеха Model S) в конце концов покинули компанию. Позже компания признала необходимость смирить гордыню. Tesla Model 3 была разработана так, чтобы ее было просто произвести, но вместо того, чтобы использовать имеющуюся сборочную линию, Маск заявил: «Настоящая проблема, настоящая трудность и величайший потенциал заключается в том, чтобы сделать машину, которая будет делать машины. Речь идет о строительстве завода. Я думаю о заводе как о продукте». Может оказаться, что Model 3 была отличным примером излишней автоматизации сборочной линии. Сейчас у Tesla имеется целый ряд анонсированных продуктов: новый Roadster (спортивный автомобиль), грузовик и новый кроссовер Model Y. Все они потребуют масштабной работы, а не визионерства. В отличие от Дюранта Маск обеспечил себе длительное пребывание на посту: в этом году он убедил акционеров предоставить ему новый компенсационный план в размере $2,6 млрд, если сможет увеличить рыночную капитализацию на $50 млрд в год, а затем доведет ее до $650 млрд. Совет директоров надеется, что «награда будет служить стимулом и мотивировать Илона возглавлять Tesla в течение долгого времени, особенно в свете его других бизнес-интересов» (выделено автором). Однако пока Tesla переживает сложный период перехода от визионерства первопроходцев к надежному производству массовых автомобилей, кое-кто задается вопросом, не лучше ли было бы потратить $2,6 млрд на то, чтобы найти Tesla своего Альфреда Слоуна. Harward Business Review  

    Вероятно, вы никогда не слышали о предпринимателе, который основал и взрастил крупнейший в мире стартап с выручкой $10 млрд в год, а затем был уволен из н ...

Добавить коментарий

Войти с помощью: