Нужно ли нам безвозмездно давать деньги талантливой молодежи?

Безусловный базовый доход — социальная концепция, предполагающая регулярную выплату определённой суммы денег каждому члену определённого сообщества со стороны государства или другого института. Выплаты производятся всем членам сообщества, вне зависимости от уровня дохода и без необходимости выполнения работы.

Другими словами, человеку ежемесячно выплачивается определенная сумма, сравнимая, к примеру, со среднемесячной зарплатой в той стране. При этом человек может вообще не работать, или же заниматься тем, чем ему хочется – открывать бизнес, устроиться на работу, учиться и т.д. Сторонники такой модели считают, что если человеку дать «финансовую подушку», то он сможет наиболее эффективно реализовать свой потенциал, так как перестанет думать о «хлебе насущном».

Первый общеевропейский опрос в апреле 2016 года показал, что 64 % жителей Евросоюза поддержали бы введение безусловного основного дохода. Наиболее убедительными преимуществами безусловного базового дохода люди считают то, что такие социальные выплаты «уменьшают тревогу о базовых финансовых потребностях» (40 %) и помогают обеспечить людям равные возможности (31 %).

Эксперименты по введению безусловного базового дохода регулярно проводятся в разных странах. Такие эксперименты проводились в США, Канаде и Финляндии. При этом финский эксперимент был прекращен буквально на днях, так как по официальной информации, «не было достаточных данных для сравнения влияния безусловного базового дохода на развитие потенциала граждан». В США и Канаде такие эксперимент проводились не по всей стране, а в отдельных городах. В Штатах эксперимент финансировал частный бизнес.

В Швейцарии несколько лет назад даже проводился общенародный референдум по введению безусловного базового дохода по всей стране. К слову, граждане Швейцарии проголосовали против этой выплаты, считая, что каждый человек должен зарабатывать своим трудом.

Navigator Business Review не исключает, что трансформирующийся Азербайджан также мог бы провести эксперимент с безусловным базовым доходом. Участниками эксперимента могли бы к примеру быть группа выпускников вузов, желающих создать инновационные продукты. При наличии у них безусловного базового дохода, эти молодые предприниматели могли бы сконцентрироваться на своих проектах и не думать о доходах для собственного содержания.

По словам вице-президента Азербайджанской Ассоциации по управлению проектами (AzPMA) Фарида Казымова, наиболее целесообразным было бы создание консорциума компаний и образовательных институтов при инициативной поддержке соответствующих государственных структур. Именно консорциум мог бы реализовать пилотный проект по безусловному базовому доходу. Могут быть выбраны 6-12 молодых предпринимателей, которые не только получали бы ежемесячно определенную сумму, но и также проходили бы обучение и менторскую поддержку для более успешной реализации их проектов. Ф.Казымов признал, что этот формат существенно отличается от тех экспериментов, которые проводились за рубежом. Но такой подход позволит не только более тщательно следить за экспериментом, но и оказывать именно ту поддержку, в которой нуждается начинающий предприниматель. Ф.Казымов также считает, что к эксперименту не обязательно привлекать только лиц с бизнес-проектами. «Участниками эксперимента могут быть и представители творческих профессий, к примеру, художники, скульпторы, модельеры и т.д. Финансовая поддержка позволила им сконцентрироваться на творчестве и наиболее максимально реализоваться», — подчеркнул эксперт.

Если говорить о сумме ежемесячной выплате, то она может быть условно от 500 до 2 тыс. манатов. Самое главное, эта сумма должна позволять каждому участнику эксперимента жить без стеснений и максимально сконцентрироваться на собственных творческих устремлениях. При этом эксперимент может продлиться  в среднем 12-36 месяцев.

Похожие

  • Админ - 5 июля 2018 Компьютерное зрение уже помогает пасти коров, искать преступников и подбирать мебель для дома. Камеры наблюдения с функцией распознавания лиц уже работают в метро и продуктовых магазинах, а беспилотные автомобили колесят по дорогам Калифорнии (и обещают совершить революцию на рынке транспорта). Технология буквально преобразила мир в последние несколько лет. На конференции Machines Can See, организованной VisionLabs при поддержке Сбербанка и Sistema_VC, руководитель отдела исследований Google в области компьютерного зрения Витторио Феррари рассказал Inc., насколько хорошо машины видят сегодня, какие стартапы покупает Google и почему роботы никогда не смогут достичь уровня мышления человека.

    Кусок компьютерного пирога

    Чему вы сейчас учите компьютеры? Какие последние успехи?

    В последние 2 года я руковожу группами по изучению компьютерного зрения, одной — в Google, другой — в университете Эдинбурга. Примерно половина моей работы — это тестирование компьютерных моделей. Кроме того, мы исследуем Transfer Learning и взаимодействие человека с компьютером (human-machine collaboration). Еще я работаю над сегментацией видео, обучаю нейросеть распознавать объекты на видео. Я очень много работаю над контекстом — чтобы компьютер мог полностью описать сцену, которую видит на картинке. Скажем, когда мы видим телефон, мы понимаем, что это телефон, не только по форме предмета, но и по другим предметам и обстановке вокруг него, — и я пытаюсь научить этому компьютер.

    Что компьютеры уже могут легко распознавать с помощью машинного зрения, а над чем еще работать и работать?

    Все упирается в то, что мы имеем в виду под зрением. Представьте, что идеальное компьютерное зрение — это пирог. Если взять все, что человек имеет в виду под словом вижу, то современные модели компьютерного зрения — лишь маленький, тонюсенький кусочек этого пирога. Сегодня хорошо работает распознавание лиц, фигур людей (когда нужно посчитать, сколько людей на том или ином изображении), все, что связано с конкретными объектами, — например, компьютер легко может распознать одно и то же здание с разных точек или найти его изображение в большой базе данных. Кроме того, работает распознавание базовых объектов — например автомобилей или пешеходов на улицах — по категориям. Но стоит выйти за пределы четко структурированной задачи — и распознавание уже едва работает. Попросите компьютер четко и осмысленно описать каждый предмет на картинке и то, как он относится к окружающим объектам. Не просто: это чашка, а на ней какая-то железяка и непонятное пятно, — а со смыслом: фарфоровую чашку держит за ручку человеческая рука, а на блюдце возле чашки лежит металлическая ложка, — это намного превосходит сегодняшние возможности компьютеров.

    Что мы приобретем, если компьютеры научатся этому?

    Можно будет узнавать по фотографии свойства объекта — например  эластичность покрытия стадиона, по которому бежит Усэйн Болт. Мы ведь видим, как движется поверхность, от которой отталкивается его нога, — значит, сможем определить, что это за материал и каковы его свойства.

     

    Следующий уровень — это, например, когда компьютер будет понимать по выражению лица, что человек внимательно слушает (а это уже не столько зрение, сколько понимание культурных особенностей). Или, если на картинке человек держит перед лицом карандаш, компьютер разберется, что он не собирается его съесть, а скорее всего, собирается что-то написать.

    Но для решения таких задач уже нужна логика и здравый смысл. С каждым последующим уровнем пирога мы отдаляемся непосредственно от зрения и заходим на территорию искусственного интеллекта.

    Какие проблемы можно было бы решить с помощью компьютерного зрения, если бы оно было развито до такой степени?

    Если речь идет о конкретных приложениях — поиск по пейзажу или бэкграунду фотографии в Google Photos например. Говоришь компьютеру: выбери фотографии, где я  на пляже. Следующий шаг — когда ты уточняешь условия поиска: я на пляже с собакой и в красном купальнике. Это сразу усложняет поиск по картинкам — ни один продукт сегодня с таким не справляется. Поиск нескольких объектов на фото и постановка в контекст — всё это компьютер пока плохо понимает. Еще более сложный уровень: я кормлю собаку печеньем на пляже. Чтобы найти фотографию, на которой это изображено, компьютер должен построить отношения между твоей рукой, печеньем и собакой и распознать бэкграунд в виде пляжа. Процесс поиска по Google Images практически так и устроен, но условия поиска и тип вопросов, которые вы можете задать, ограничивает его возможности. Базовый продукт у нас есть, но он пока не научился удовлетворять сложным условиям поиска.

    Почему компьютер не умеет принимать разумные решения (и если научится, то еще не скоро)

    Сегодня множество компаний пытаются разрабатывать продукты на основе распознавания изображений. Есть ли свободные ниши на этом рынке?

    Думаю, что вопрос не в наличии свободных ниш. Количество стартапов на рынке не должно ограничивать потенциал конкретной компании. Google, Microsoft и Apple уже выпустили ряд продуктов на основе компьютерного зрения, то есть рынок уже частично насыщен. Но вместо того чтобы думать, а есть ли там свободные ниши, стартапу надо быть креативным и пытаться создать свою собственную нишу. В конечном счете все упирается в человеческие нужды — нужно найти потребность людей и придумать, как ее удовлетворить. Люди покупают машины, ходят в кино, и т.д. Вместо того чтобы размышлять, к какой сфере лучше приложить компьютерное зрение, стоит задать себе вопрос, в какой сфере потребности людей не удовлетворены. Может быть, речь идет о конкретной группе людей, например о российских мужчинах до 25 лет. И уже когда определитесь с проблемой, искать технологию, которая сработает для ее решения.

    В каком направлении стоит двигаться?

    Стоит смотреть на искусственный интеллект в целом — это намного более широкая сфера, чем компьютерное зрение. Cистемы построения логических выводов (reasoning systems, или программы, которые обучаются принимать сложные решения на основе методов дедукции и индукции) тоже пока еще слабо развиты. Компьютерное зрение неплохо развивается, но вот после того, как компьютер распознает изображение, он почти ничего не может сделать. Сейчас нет продуктов, которые позволяли бы сказать виртуальному помощнику в телефоне: хочу поехать в один классный ресторан в Италии, забыл название, но вот фотография оттуда, — и чтобы компьютер не просто определил, что это за ресторан, но и нашел в твоем календаре свободный вечер, заказал самый дешевый авиабилет до Италии на эту дату, забронировал столик и сверил расписание с твоей женой. Робот может по картинке распознать, что это за ресторан, но не может поставить его в контекст других твоих запросов. Уровень AI Reasoning вообще практически не развит — а значит, во всем, что происходит после распознавания картинки, огромное пространство для действий.

    Недавно беспилотный автомобиль в Калифорнии сбил пешехода. Могло ли компьютерное зрение помочь избежать такой ситуации?

    Если вы про тот случай в Калифорнии, когда велосипедист выскочил прямо из-за угла, то не думаю, что это проблема компьютерного зрения. Он вылетел реально быстро, и система контроля в автомобиле распознала его за долю секунды до столкновения. Можно ли возлагать вину за эту аварию на систему управления беспилотником? Возможно, надо приделать к автомобилю ракету, которая молниеносно поднимала бы его в воздух в таких случаях, но давайте посмотрим правде в глаза: если бы я был в тот момент за рулем, я бы сам врезался в человека. К сожалению, есть определенные пределы того, на что способна технология. Главный вопрос, который мы должны себе задавать, — произошла бы эта катастрофа, если бы за рулем сидел живой водитель? Если да, то никакое улучшение компьютерного зрения и ИИ не позволит предотвращать такие ситуации. Это уже область за пределами человеческих способностей. Компьютер, как и человек, может только увеличить скорость реакции во много раз, но не предвидеть опасность. Так что этот инцидент совершенно не означает провала ИИ. К сожалению, мы не можем уйти от реальности, в которой иногда происходят трагедии.

    Как продаться в Google

    А что насчет разметки данных для ИИ? Многие называют ее одной из ключевых проблем, для которых нужно привлекать людей.

    В моей команде на сегодняшний день порядка 80 разметчиков данных для ИИ, но в целом у Google в распоряжении тысячи таких сотрудников. Частично это краудсорсеры, частично нанятые сотрудники, которые должны зарегистрироваться на сервисе с обещанием посвятить этой работе определенное количество часов в день. Очень много данных требует разметки, и речь далеко не только о компьютерном зрении. Некоторые из контрибьюторов размечают запрещенный контент на YouTube например. Вообще для этого тестируются модели на основе машинного обучения, но есть и живые проверяющие.

     Недавно Google запустил AYI Vision Kit — «умную» камеру, которая может сама распознавать объекты с помощью компьютерного зрения. Как вам кажется, к чему приведет такая популяризация этой технологии?

    Сейчас ИИ становится все более доступным даже в небольших гаджетах — так же, как это произошло с электроинжинирингом, а затем с программированием. Этот DYI-набор легко перепрограммировать на что угодно, так чтобы люди могли с ним играть и экспериментировать. Думаю, те, кто покупает этот продукт, не занимаются наукой или созданием новых продуктов на постоянной основе, но это по крайней мере заставляет их распахнуть сознание. Возможно, какие-нибудь школьники увлекутся этим и поступят в университет, потом пойдут работать в Google, станут профессорами и займутся реальными исследованиями.

    Каким должен быть стартап с использованием ИИ, чтобы его купил Google?

    Google покупает намного больше компаний, чем пишут в прессе. Многие из них — совсем небольшие стартапы, но их техническая экспертиза — мирового класса. И это самое главное — ведь Google лишь частично покупает компании ради технологий, а прежде всего — ради экспертизы. Но чтобы Google вас купил, стартап должен уже достичь уровня, когда он в чем-то меняет мир. Например, у него уже должно быть около 100 сотрудников и крупные клиенты, — впрочем, если вы достигли такого уровня, я бы рекомендовал вам не продаваться, а стараться взлететь самостоятельно.

    İncRussia

    Компьютерное зрение уже помогает пасти коров, искать преступников и подбирать мебель для дома. Камеры наблюдения с функцией распознавания лиц уже работают ...

  • Замир Мамедов - 28 июня 2018

    Ласло Бок — одна из самых значимых фигур в сфере управления персоналом. Он стал вице-президентом по HR в Google в 2006 году, когда в компании работало несколько тысяч человек, а ушел в 2016-м, когда число сотрудников выросло до 70 тысяч. Именно Бок привнес научный подход в HR–практику Google. В частности, он реализовал исследовательский проект Oxygen для выявления черт, присущих самым успешным управленцам Google. В 2015 году Ласло Бок выпустил бестселлер «Work Rules!» («Работа рулит!»), который был переведен на 25 языков. Два года назад вместе с еще одним выходцем из Google Уэйном Кросби Бок запустил стартап HUMU и привлек более $40 млн инвестиций. Идея проекта Бока и Кросби в том, чтобы с помощью научных данных и технологий оптимизировать отношения между бизнесом и людьми, сделать сотрудников счастливыми и одновременно повысить их продуктивность. Правда, о том, что именно делает стартап, кто его клиенты и как устроена бизнес-модель HUMU, основатели пока не говорят. На прошедшем в Берлине форуме SAP Success Connect Ласло Бок рассказал, почему сотрудникам жизненно необходимы свобода, доверие и «легкие толчки». Мы публикуем самые интересные фрагменты из его выступления.

    В Google у меня была простая миссия — найти лучшие кадры, растить их и удерживать. Когда я пришел в компанию, самым сложным стало то, что люди вокруг считали, будто все знают лучше меня: как надо успешно работать, правильно руководить, планировать преемственность. Их было трудно в чем-либо убедить. Мы нашли выход — решили, что будем полагаться на научные данные.

    Только треть работников считает свою работу значимой и осмысленной. К такому выводу пришла профессор Йельского университета Эми Розински, которая проводила исследования, связанные с поиском смысла в различных видах работ. В отношении некоторых профессий, например, юристов, результаты легко объяснимы. Я удивлен, что даже треть из них считает свою работу осмысленной. Но есть профессии, где, казалось бы, должно быть все наоборот: врачи, медсестры, духовенство. Но и здесь соотношение такое же. Мой друг-священнослужитель как-то заметил, что даже если вы посвятили свою жизнь другим людям, слишком легко помнить о долге, забывая при этом о радости. Однако есть способ эту радость вернуть.

    Для выживания и процветания, для того, чтобы быть счастливым, человеку необходимо находить смысл в своей работе. Это повышает и производительность труда, и прибыльность бизнеса. Адам Грант (профессор Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете — прим. ред.) проводил исследования в колл-центре, чья задача — собирать пожертвования (например, на стипендии детям для учебы в колледже). В среднем люди собирали $1300 в неделю. Но как изменится их производительность, если придать работе больший смысл? Грант нашел выпускников, которые учились благодаря пожертвованиям, и попросил их написать, как учеба помогла им в жизни. Многие отметили, что колледж помог им найти хорошую работу. Сотрудники колл-центра прочитали их эссе, но ничего не произошло. Адам очень расстроился: это был плохой результат. Тогда он попросил студентов написать иначе — о том, что лично для них значило обучение. Кто-то, например, признался, что благодаря колледжу впервые в жизни прочел всего Шекспира, и это дало ему силы, вдохновение и более глубокое понимание не только английского языка, но и человеческой природы. После того, как сотрудники колл-центра прочитали новые эссе, их производительность возросла, они смогли собирать по $3100 в неделю. А когда бывшие стипендиаты стали регулярно приходить в компанию и рассказывать, чем им помог колледж, люди собирали уже по $5 тыс. в неделю. То есть прирост составил почти 400%. Это, конечно, выдающийся пример. В среднем же для разных профессий придание работе значимости приводит к росту производительности примерно на 20%.

    Есть два способа придать смысл вашему бизнесу. Первый — определите миссию вашей организации, привлекательную для всех и немного недостижимую. Миссия — это не про ценности для потребителей или акционеров. Миссия должна вдохновлять. Это что-то такое, чего нельзя достичь окончательно, нечто универсальное, близкое многим людям. Второй способ — найдите людей, которые работают в вашей организации и светятся радостью, способны вести за собой и сопереживать. Тех, кому небезразлично то, что они делают. Спросите их, что они сегодня делают иначе и почему они вообще выполняют свою работу. Вы узнаете от них истории, которые не оставляют людей равнодушными. Получив ответ, пересказывайте его снова и снова, и вы увидите, как сотрудники, которые не видят своей миссии, обретут ее.

    Нам всем важно чувствовать, что нам доверяют, ощущать себя сильными и самостоятельными. Но доверие в контексте бизнеса сводится к фундаментальному вопросу — люди в своей массе хорошие или плохие? Кажется, что ответ простой. Конечно, люди в целом обычно хорошие. Тем не менее, в мире время от времени случаются ужасные события. Если вы хотите быть лидером, построить сильную компанию, вам придется выбрать один вариант из двух. Я верю, что люди очень-очень глубоко внутри хорошие. Посмотрите на самых чистых людей, которые только есть в мире, — на детей. Конечно, они могут подраться из-за игрушки. Но они хорошие. Если один ребенок на детской площадке упал, другие дети идут к нему и утешают. Это наш естественный человеческий инстинкт. Но затем мы вырастаем и идем работать. В организациях, где мы работаем, есть правила, процедуры, которым надо следовать. Все они направлены на ограничение индивидуальной свободы и сдерживание того доброго, что просится наружу. Ненормальность состоит в том, что люди создают такие системы с самыми лучшими намерениями. Задумайтесь над этим парадоксом.

    Лучший руководитель — тот, кто меньше всего руководит. В глубине души каждый сотрудник хочет, чтобы начальник оставил его в покое. Пусть лишь немного направляет, поддерживает и организует обучение. Если же вы менеджер, вы хотите, чтобы сотрудники вовремя и правильно выполняли то, что им поручили, поэтому вы присматриваете за ними и вмешиваетесь во все детали. Парадокс состоит в том, что мы все в одно и то же время и работники, и менеджеры. Какую же среду мы хотим создать? Профессор MIT Ричард Лок провел эксперимент в Мексике. Он нашел две совершенно одинаковые фабрики, где женщины, в массе своей малообразованные, шьют футболки Nike. Одной фабрикой управляли традиционно, и здесь шили примерно 80 футболок в день. А на другой фабрике профессор предложил сотрудницам самим устанавливать расписание смен. В результате на втором предприятии производительность выросла с 80 до 150 футболок в день, себестоимость изделия снизилась с 18 до 11 центов. Поскольку женщинам платили за выработку, их доход вырос. Меня поражает, что идеи исходили от самих сотрудниц, а не от какой-то консалтинговой фирмы. Kонсультанты бы сказали: «Давайте определим исходные данные, всех включим в рассылку, внедрим лучшие практики, и будем изучать, изучать, изучать». А здесь просто предложили людям: делайте свою работу так, как считаете нужным.

    Не следуйте слепо за Google, не предлагайте бесплатную еду, чартерные автобусы, волейбольные площадки. Это все чересчур. Вместо этого просто дайте вашим людям немного больше свободы. Если вы считаете, что люди плохие, то вы будете ими командовать, говорить, что они должны делать. И раз за разом будете получать худшие результаты. Если вы думаете, что люди хорошие, вы даете им возможности для роста, и они сами их найдут. Когда-то я начал карьеру в McKinsey & Company с проекта, связанного с электронной коммерцией. Я ничего не знал об этой индустрии и подготовил документ в PowerPoint, потому что консультанты только и делают, что готовят презентации. У меня получились бесподобные графики, с массой деталей, везде были сноски с объяснениями. Я пошел к менеджеру и предложил ему взглянуть прежде, чем отослать клиенту. А он ответил: «Мне обязательно сейчас на это смотреть?» Я извинился, пообещал вернуться позже и принес новый вариант. Так повторялось еще несколько раз. После моего четвертого или пятого визита менеджер отказался смотреть документ, и я отправил его клиенту. Руководитель дал мне почувствовать свободу и доверие, он сделал меня ответственным за результат, и мой конечный продукт стал лучше. Это был не его проект и не чей-нибудь, а мой, он лежал на моих плечах.

    Масштабные изменения в организациях удобнее всего проводить с помощью так называемого «легкого толчка». Этот термин придумали два профессора, нобелевский лауреат Ричард Taлер из Университета Чикаго и его коллега Касс Санстейн, профессор юриспруденции из Гарварда. Они доказали, что небольшие вмешательства, сделанные в нужное время, могут оказывать непропорциональное влияние на поведение сотрудников, в частности, облегчать правильный выбор. Например, в продовольственном магазине около кассы всегда лежит всякая дрянь: чипсы, конфеты, жевательная резинка. Это и есть легкий толчок: магазин подталкивает вас покупать вредную ерунду и хорошо зарабатывает благодаря этому. Или другой пример. В США популярны гигантские холодильники. Вы открываете дверцу, и прямо перед вами основная полка. Там люди обычно хранят сок, молоко и, может быть, контейнеры с готовой едой, которые больше никуда не влезают. Если вы проголодались или хотите пить, все это лежит прямо перед вами, хотя особой пользы оно вам не принесет. Если вы хотите изменить свое поведение или похудеть, поменяйте местоположение еды. Мы сделали так у себя дома и поставили на видное место тарелку с фруктами, которую раньше держали где-то в углу. И произошло чудо! Двое из трех детей стали есть фрукты. Третьей уже 15 лет, она к фруктам уже не притронется. Но двум другим понравилось, это просто поразительно.

    Ищите в своих организациях зоны, где вы могли бы вмешаться и произвести «легкий толчок». В Google мы когда-то вычислили, что новому сотруднику требуется в среднем девять месяцев, чтобы выйти на полную производительность. Мы стали изучать тех, кто быстрее выходил на пик продуктивности, и выявили у них пять типов поведения. Например, они всегда искали обратную связь, буквально с первой недели. Мало кто на новой работе идет к начальнику в первые дни и спрашивает: «Надо ли мне что-то подкорректировать? Правильно ли я понимаю, в чем суть моей работы? Правильно ли реагирую?» Также важно, чтобы у новичков появилось, как минимум, две новые социальные связи. Компания может легко это организовать. Например, назначить специального человека, который будет после работы ходить с людьми в бар. Мы определили, что делают успешные новички, и решили немного подтолкнуть ситуацию. Например, в понедельник вы выходите в Google и тут же получаете сообщение: «Сделайте эти пять вещей. Попросите об обратной связи. Найдите два социальных контакта и т. д.». А в пятницу накануне выхода новичка мы подталкивали менеджера — посылали ему сообщение, где говорится: «В понедельник к вам приходит новый сотрудник. Удостоверьтесь, что он сделал эти пять вещей». Конечно, не все это читают. Я даже уверен, что никто не прочитывает сообщение до конца. Но с введением даже такого инструмента средний срок выхода человека на полную производительность сократился с девяти месяцев до шести. Кроме того, по нашим подсчетам, повышение продуктивности составило 2%. Хороший результат для двух сообщений: он равен получению одного бесплатного работника на каждые 50 нанятых. И все благодаря легкому толчку.

    На планете Земля работает четыре миллиарда человек, и для многих из них работа — это средство достижения цели. Надо оплачивать счета, кормить семью. Это не делает нас благороднее, сильнее, не возвышает. Научные данные говорят о том, что люди тратят на работу больше времени, чем на что бы то ни было еще. Когда-то вы были ребенком, росли, узнали, что есть другие люди, и где-то вас ждет ваш, особенный человек. Вы встречаете этого человека, создаете семью, жизнь прекрасна, но вы проводите слишком много времени с «этими идиотами» в офисе, а не с тем, кто вам дорог. Но есть способ это изменить. Для этого нужна наука, машинное обучение, плюс важно добавить к работе немного любви.

    Два года назад я основал свою компанию — HUMU. HUMU пока еще не очень заметна, но наша миссия — сделать работу лучше. Когда мы только запустили наш сайт, он был ужасен: изображение рыбы и кнопка «отправить резюме». Но в первую же неделю мы получали примерно одно резюме в минуту. А все потому что мы пообещали привнести любовь на рабочие места.

    Многим сегодня позарез нужна работа, поэтому, я думаю, что в ближайшие 50 или 100 лет все еще можно будет плохо обращаться с людьми и при этом строить прибыльный бизнес. Есть много мест в мире, где можно постоянно менять работников, перемалывать и выплевывать их, потому что новые уже стоят в очереди. Но идея сделать работу лучше везде и для всех — очень мощная, и мы ей занимаемся.

      Harward Business Review

    Ласло Бок — одна из самых значимых фигур в сфере управления персоналом. Он стал вице-президентом по HR в Google в 2006 году, когда в компании работало нес ...

  • Админ - 21 июня 2018 Navigator Business Review публикует интервью с Фаридом Исмайылзаде, который он дал информационному агентству Trend. Фарид Исмайылзаде - эксперт в области цифровых технологий, основатель платежной системы Goldenpay, платформы онлайн-услуг Hesab.az и инкубационного центра TECHNOVATE. В интервью он рассказал о том, зачем нужны стартапы, что может помочь развитию отрасли, которая может стать одним из локомотивов экономики, почему нужны венчурные инвестиции, а также о важности мотивации на успех. Фарид м., как известно вы покинули пост председателя правления Goldenpay. Скажите, входило ли это в планы компании? Абсолютно верно. Недавно я покинул пост председателя правления Goldenpay, что как правильно вы заметили, входило в планы компании. Более того, я бы сказал, что это произошло с опозданием. Подобная практика применяется многими компаниями в мире. Например, Google. Компанию основали Сергей Брин и Ларри Пейдж, а управляет ей сейчас Сундар Пичаи. Однако есть и такие компании как Facebook и Amazon, которыми по сей день, управляют их основатели - Марк Цукерберг и Джефф Безос. Хотя это формально, так как на самом деле компаниями опять же управляют целые команды менеджеров, а сами основатели играют роль бизнес-визионера. То есть бывает, когда люди создают бизнес и руководят до конца, и есть те, которые создают и передают управление менеджерам, а сами занимаются другим делом. Я предпочитаю второе. Я давно задумывался нам тем, чтобы остаться в стороне от операционных дел и назначить на эту должность другого человека с профессиональным опытом. Я же в свою очередь мог бы заняться другими не менее важными делами. С уверенностью могу сказать, что мне удалось доверить это серьезное дело профессионалам. Так, на должность председателя правления Goldenpay назначена Наина Мехдиева, которая обладает 11-летним опытом работы в компании, и ранее занимала должность первого заместителя председателя правления Goldenpay, а также отвечала за ее операционную деятельность. В правление компании также назначена Тугба Уджар, которая обладает опытом работы в ведущих компаниях США и Турции. Уджар занимала ранее ведущие позиции в области маркетинга в компаниях Turk Telecom, TTNET и т.д. Она, как член правления Goldenpay, будет ответственна за развитие продуктовой линейки и маркетинга компании. А Махаммадия Абдурахимов как и прежде будет отвечать за сферу информационных технологий в компании. То есть работа полностью доверена профессионалам. Я же являюсь членом наблюдательного совета компании, и буду далее принимать активное участие в вопросах стратегического управления и развития компании. В целом если говорить о стратегии развития Goldenpay на ближайшие годы, то она уже определена. Есть видение того, какие работы и когда будут реализованы. Чем решили заняться после ухода из Goldenpay? Расскажите о своих планах. Я решил посвятить свое время развитию стартапов. Как вы знаете, я долгие годы, можно сказать, жил в этой экосреде, проводил тренинги, осуществлял деятельность в сфере бизнес-коучинга, студенты неоднократно обращались ко мне за советом. Поэтому я решил создать свой инкубационный центр TECHNOVATE, чтобы поддерживать проекты. Единственным критерием отбора участников в центр является то, что проекты должны обладать потенциалом выхода на международный рынок. Я буду консультировать их, стараться, чтобы они были успешными и приносили высокий доход. Речь идет, в том числе и о финансовой поддержке. Однако отмечу, что это вопрос не первостепенной важности. Не стоит изначально фокусироваться только на финансах. Есть более важные аспекты. Я также решил заняться частным консалтингом. Буду консультировать банки, финансовые структуры и телеком операторов касательно вопросов цифровизации, лояльности и т.д. Есть идеи, которые могут заинтересовать государственные органы. Откровенно говоря, у меня всегда были проекты помимо Goldenpay. В качестве примера могу привести программы лояльности «Ulduzum», реализуемой со стороны основанной мной компании e-Mobile для оператора мобильной связи Bakcell. Можно разработать различные программы лояльности для банков и операторов связи. Можно оказать поддержку в создании инновационных и инкубационных центров. Этим делом я также планирую заняться, а получаемый заработок направлять на развитие стартапов. Есть ли претенденты желающие быть представленными в инкубационном центре TECHNOVATE? Да, безусловно. Один из них мой проект - мобильное предложение для знакомств. Это приложение для знакомств, которое нацелено на глобальный рынок. Есть весомый аргумент. Он связан с тем, что мировой рынок приложений для знакомств оценивается примерно в шесть миллиардов долларов. При этом ежегодный рост составляет примерно 25 процентов. Люди в мире все больше и больше предпочитают знакомиться в виртуальной среде. Приложений для знакомств достаточно много. Мировым лидером является сервис Tinder, который оценивается в 1,6 миллиардов долларов. Аудитория пользователей данного сервиса исчисляется десятками миллионов. В мире достаточно много и других приложений для знакомств, причем многие пользуются не одним, а сразу несколькими приложениями из расчета на то, что если не получиться познакомиться со своей второй половиной на одном, то обязательно получится на другом. Фишкой мобильного приложения для знакомств является то, что в ней реализован функционал игры, что создает некий азарт в поиске своей второй половины. В ней же мы планируем запустить такую интересную опцию как «Свидание со знаменитостями». Проект как я уже сказал, носит глобальный характер, и мы планируем расширить ее первоначально на пространстве СНГ. Если оно обретет популярность, то распространим по всему миру. Число подписчиков демоверсии приложения уже насчитывает около 10 тысячи. Мы сейчас обновляем дистрибутив на новую версию, и работа в этом направлении завершится к осени, после чего мы ее запустим. Также в инкубационном центре TECHNOVATE представлен всем уже известный проект Spinal. Цель проекта - контроль над позвоночником людей в положении сидя, при ходьбе и во время работы, а также воздействующими на него негативными факторами. Разработчиком проекта является 22-летний Ариф Мовсунзаде. В 2015 году этот проект стал победителем международного конкурса Microsoft Imagine Cup, заняв второе место в категории «Инновации». Кроме того, Spinal участвовал в инкубационном центре в Нидерландах и примерно год как мы работаем с ними. Я оказываю проекту, как финансовую, так и менторскую поддержку. Помимо Spinal и мобильного приложения для знакомств в TECHNOVATE обратились еще четыре новых проекта, о которых пока мы не будем говорить, так как все еще на стадии переговоров. Скажу лишь то, что они показались мне довольно интересными. В целом я настроен оптимистично и уверен в том, что мы сможем вырастить проект глобального масштаба. Фарид м., а какова была реакция ваших друзей, когда они узнали, что вы будете заниматься этой деятельностью?

     Это очень интересный момент. Мнения моих друзей неоднозначны и они расходятся. Многие удивились, когда узнали об этом. Но для меня это не ново. В свое время пессимистичные настрои друзей были и по отношению к Goldenpay. Многие еще тогда задавались вопросом и не видели потенциал. Однако мне удалось доказать обратное, и сегодняшний успех Goldenpay – налицо. Подобные мнения по отношению к проекту TECHNOVATE бытуют среди моих друзей и сегодня. Есть те, которые полагают, что в Азербайджане не может зародиться многомиллионный стартап глобального масштаба, что я попусту теряю свое время. Но есть и те, которые верят. Я готов рискнуть и надеюсь, что получится. Почему бы и нет. Мне это очень интересно.

    Все проекты в TECHNOVATE сопровождаются большими рисками, и поэтому я решил, что на начальном этапе сам буду инвестировать в них. Когда же они достигнут определенного уровня развития, и когда я уже не будут в состоянии вкладывать в их дальнейшее развитие, я займусь фандрайзингом и доведу эти проекты до конца. Что вы думаете об инвесторах в Азербайджане? Инвестиции в стартапы требуют особого подхода. Не стоит заниматься инвестиционной деятельностью тем, кто надеется, что вложенные сегодня средства за короткий промежуток времени принесут доход, тем, кто не готов рисковать, тем, кто будет диктовать свои условия и постоянно требовать деньги. Я не отрицаю, что инвестиции в стартапы – дело рискованное. Можно остаться ни с чем или выиграть состояние. Чтобы стать инвестором в этой области, необходимы особые навыки и ментальное мышление. Многие инвесторы более склонны покупать движимое и недвижимое имущество, вкладывать в традиционные отрасли и направления. Я бы им советовал инвестировать в более интересные направления, которые могут способствовать инновационному развитию страны. Как можно развивать экосистему стартапов в стране? Очень хороший вопрос. Я считаю, что все должно начинаться с семьи. А именно особая заслуга в этом деле может быть со стороны родителей. Недавно я побывал в Израиле. В этой стране есть своеобразная инновационная атмосфера. Там я встретился с бывшим послом Израиля в Азербайджане Артуром Ленком. В ходе разговора, я спросил у него: - «Как получилось, что Израиль превратился в «стартап-нейшн?» Все как он сказал, началось с зародившегося в Израиле ICQ чата, который в 1998 году приобрела американская компания AOL за 407 миллионов долларов. И тогда многие осознали, что в молодости есть два варианта стать богатым. Либо стать актером, футболистом и т.д., либо создать свой стартап и продать. Тот, кто сделал это первым, стал так называемым «крестным отцом». И после этого родители стали направлять своих детей в сферу стартапов. Нужно стараться стать миллионером в молодые годы. Ничего плохого я в этом не вижу. Полагаю, что деньги могут стать хорошим инструментом мотивации. У нас, к сожалению, многие родители не в достаточной степени поддерживают своих детей в этом деле, не мотивируют их. Когда ребенок не видит эту поддержку в семье, он теряет веру. Многие не задумываются о том, что, используя интеллект можно создать свой стартап и заработать в 100 раз больше. Тем людям, у кого не удался первый стартап, я бы рекомендовал не отчаиваться, попробовать свои силы еще раз. По любому какой-то проект обязательно обретет успех. Я очень благодарен своим родителям за их моральную и материальную поддержку моих идей. Не менее важная роль в мотивации стартап-движения играет частный сектор. Было бы приемлемо, если информация скажем о приобретении того или иного стартапа публиковалась в СМИ. Все это в конечном итоге способствует развитию образования. Когда школы и университеты видят, что растет спрос на инновации, они уделяют этой отрасли больше внимания. Также особую роль в этом деле может сыграть государство. Приведу в качестве примера опыт Великобритании. В этой стране венчурные фонды платят на порядок меньше налогов. Объясню, как это происходит. Например, инвестор вкладывает на развитие стартапа 50 тысяч фунтов. Если доход от вложенной суммы возрастает скажем до 500 тысячи фунтов, то в этом случае, 450 тысячный доход облагается всего лишь 5-6 процентным налогом. Для сравнения отмечу, что доход в Великобритании облагается налогом примерно в 25 процентов. Кроме того, налоговое ведомство Великобритании заинтересовано, в том, чтобы бизнес вкладывал в рискованные фонды. Например, если опять же эти условные 50 тысяч фунтов инвестиций «прогорят», то они вернуться инвестору за счет льготных налогов по другим направлениям его деятельности. Полагаю, что можно создать такую структуру, которая позволит инвесторам выгодно вкладывать средства в рискованные фонды. С другой стороны, важно создавать венчурные фонды, частные фонды, чтобы можно было удобно вкладывать в них. Можно также привлечь консультантов, провести различные исследования, подготовить новые предложения, решить некоторые вопросы правового регулирования, применить специальные налоговые и таможенные льготы и т.д.      

    Navigator Business Review публикует интервью с Фаридом Исмайылзаде, который он дал информационному агентству Trend. Фарид Исмайылзаде - эксперт в области ...

Добавить коментарий

Войти с помощью: