Нужно ли азербайджанцам «плыть по течению»

У нашего героя Анара все начиналось  очень хорошо. Престижная профессия, высокая активность в университете и, как следствие, успешная стажировка в большой компании с последующим трудоустройством. Настоящая мечта молодого азербайджанца. Затем начались будни – нужно было угождать начальству, ловко обходить интриги и ловушки коллег по работе, и делать ежедневно ту работу, которая не несла развитию компании никакой ценности. Он все больше ненавидел коллег, работу, а еще больше себя, так как был согласен прогибаться под обстоятельствами ради зарплаты, престижа, того, чтобы быть как все…

Лейла закончила престижный вуз по азербайджанским меркам с красным дипломом. Мечтала о продолжении образования на Западе. В качестве альтернативы думала сделать карьеру в Баку, где ее с мозгами и знаниями точно оценят. После года поисков работы, ей пришлось устроиться на работу не по профилю, так как нужно было с чего-то начинать и вообще откуда-то получать деньги. Ровно через месяц она возненавидела свою работу. Уйти не могла – нужно было работать, да и другой работы тоже не было на горизонте…

Ахмед после 5 лет карьеры увлекся идеей предпринимательства и решил создать стартап, который непременно превратится в большую компанию с высокими прибылями. Но реальность оказалась гораздо банальнее – приходилось заниматься рутиной и той «стартап-романтики», о которой он читал на зарубежных интернет-ресурсах, просто не было. А были нервы, заботы и стресс. После полного разочарования в предпринимательстве Ахмед вернулся на наемную работу. Но уже не активным сотрудником, а надломленным и разочарованным жизнью, понимая, что его ждет скучная жизнь «офисного планктона»…

Таких историй в Азербайджане можно найти сотни, если не тысячи. И все они имеют практически одну закономерность – примирение с жизненной ситуацией и внутреннее согласие «плыть по течению». Все чаще можно наблюдать людей, которые смирились с окружающей их реальностью, живут просто ради того, чтобы дожить… Мечты и амбиции остаются где-то позади, а рядом – будничная реальность с необходимостью оплачивать расходы, «жить как все», ездить на отдых «как все» и т.д. А «огонь стремления», горящий в груди у большинства, превращается в обычные «угольки».

Уверен, что читающие эти строки представители 50-60-летних будут не совсем согласны с этими мыслями, для них, с сформированным мировоззрением в СССР, жить как все отчасти было нормой. Но мир уже другой. Он открыт для людей с потенциалом и способен дать очень многое, чтобы реализовать мечту. Мечта – это не оплачиваемая работа и не брак в 22-25 лет с обязательным рождением ребенка через 9 месяцев, мечта – это способность достичь такой степени самореализации, которая позволила бы нечто невозможное реализовать в материальном мире.

 

Так что же нужно сделать для этого?                                      

«Выйти из зоны комфорта» — все беды человека цивилизованного — это проживание в зоне комфорта, когда совокупность факторов вкупе создают ему более-менее приемлемые условия и мозг человека настраивается на эту жизнь. Дело в том, что человек ищет те условия, которые обеспечили бы ему жизнь и комфортные условия. Мозгу абсолютно все равно о чем вы мечтаете, какие у вас цели. Самое главное у вас есть —  условия для жизнеобеспечения.

Как выйдете из зоны комфорта, вы сами удивитесь, какой потенциал в вас скрывается и какие жизненные силы вы можете найти для реализации своих целей.

 

«Составить поэтапный план для реализации цели» – если вы хотите реально чего-то добиться, то вы должны составить поэтапный план для достижения цели. Идеально было бы пройти тренинги по проектному менеджменту, так как любая цель это проект, который имеет начало (формирование цели) и конец (достижение цели). Если цель может быть абстрактной по типу «хочу иметь успешную карьеру менеджера за рубежом», «хочу создать бизнес в США» и т.д., то при конкретизации, для ее достижения нужно ввести пошаговую реализацию.

К примеру, вы мечтаете о карьере менеджера в  Лондоне. Но  сегодня чувствуете, что ее достичь с вашей реальностью практически невозможно. Вам кажется, что невозможно. Но давайте подойдем к реализации цели с «проектной» точки зрения. Что нужно для достижения цели? Наиболее оптимально – хорошее образование – степень магистра или МВА. Надо признать, с бакинским образованием ваши шансы получить работу на Западе почти равны нулю. Значит нужно закончить западный, в нашем случае британский вуз. А для обучения нужны «хороший уровень английского», опыт «работы в бизнесе» (для успешного принятия на престижную образовательную программу) и «деньги на учебу и проживание». Значит в проект «Вы» нужно, в первую очередь, вписать более близкие задачи – изучить английский язык, устроиться на работу с целью получения реальных бизнес-навыков. А также думать, откуда найти деньги на образование. Поверьте, найти часть средств на обучение тоже не проблема – на Западе уже есть немало кредитных программ, которые предоставляют студентам ссуду на оплату обучения. Необходимо просто найти средства на проживание и питание – а это уже гораздо меньшая сумма. Если стоит вопрос обучения в Великобритании,  то за пределами Лондона требуется примерно 15-25 тыс. манатов. И не забывайте, что студент во время учебы может работать до 20 часов в неделю. То есть половину 25 тыс. манатной суммы, студент может заработать самостоятельно уже во время учебы. А остальную часть (10-12 тыс. манатов) он может отложить в Баку или воспользоваться помощью родителей.

Мы конечно все достаточно упростили с целью пояснения, но примерная схема в реальности мало отличается от вышеуказанной. И так можно подойти к любой вашей цели. Часто все гораздо проще, чем кажется на первый взгляд. Да, реализация цели непростой процесс, и порой требует неимоверных усилий (просто попробуйте учиться на программе МВА и работать по 20 часов в неделю и поймете), но в данном случае все зависит от вас, а не от обстоятельств. Дерзайте, и пройдет совсем немного времени, после которого вы будете получать материальные и нематериальные дивиденды.

Похожие

  • Фарид Мамедов - 18 апреля 2018 «Человек – это звучит гордо!» – писал М. Горький. Однако неужто к столь, казалось бы, простой, но возвышенной оценке человеческого фактора возможно прийти, лишь оказавшись на «дне». Но оставим пьесу начала XX века в сторону, ибо сцены и ситуации, стремительно ведущие ко «дну» без должного внимания к человеческому капиталу, в нашей реальной жизни полны сюрреализма – «понятно, что ничего не понятно». Смена понятия «фактора» на «капитал» была сделана не случайно, так как речь пойдет о полете в «яму» компаний и руководителей, сбросивших себя со шпиля самой высокой башни во имя любви – любви к деньгам. Мы, конечно, в этом мире актеры большого театра, но боюсь, сценарий приходится писать на ходу. Обезоружившись перед девальвационной бомбой, взорвавшейся еще 5 лет назад, страна стала свидетелем множества банкротств. Директора крупных компаний, успешные бизнесмены в силу своей неподготовленности, к сожалению, допустили суицидальные для компаний решения. Ключевым словом стоит отметить «неподготовленность», но об этом чуть позже. Как известно сильный взрыв снаряда, помимо дыма и огня, плох своими последствиями. В течение последних 5 лет, в ходе которых страна пережила две девальвации и кризис, требования потребителя претерпели колоссальные изменения. Мы обсудили данное явление с профессиональным управленцем и бизнес- консультантом Фахри Агаевым. А обратились мы к нему неспроста. 25-летний опыт работы, 17 из которых на руководящих должностях в тех или иных сферах, нынче позволяют ему считаться одним из ведущих наставников для владельцев малого и большого бизнеса. Посетив курсы Фахри Агаева, которые он периодически организовывает для руководителей, мы решили и в личной беседе обсудить проблемы того, почему даже самое прибыльное дело может привести владельца к обрыву, и как ему не оказаться на «дне» с нулевым счетом в банке. Но вернемся к нашим потребителям, которые в силу событий последних лет стали более рациональными, требовательными и избирательными. Изменение поведения потенциальных покупателей не могло не сказаться на стиле ведения разного рода бизнеса. Если клиент, многие годы пользующийся услугами одной компании, вдруг меняет свои предпочтения, то производителю стоит задуматься. «Мы ждем перемен!» – требует потребитель и вполне справедливо. Когда лет 10 назад владелец единственной фирмы, представляющей тот или иной продукт, мог смело сказать, что он хорошо продает, на самом деле все сводилось к простому «хорошо покупают», возможно, даже от безысходности.  На сегодняшний день при разнообразии рынка на одном желании заработать далеко не уедешь. Бизнес – это не только продажи, являющиеся естественным результатом выстроенных процессов. Реалии современного рынка требуют строить бизнес на профессиональном фундаменте, включающем в себя, помимо процесса купли и продажи, менеджмент, от которого напрямую зависит прибыль. Управление на интуитивно логическом уровне, некогда имевшее успех, сегодня требует наличия конкретных профессиональных знаний в разных сферах бизнеса. Раз уж принято считать, что рыба гниет с головы, предлагаю для начала уточнить, каким же должен быть образ современного руководителя, чтобы не протухло «тело» бизнеса. По мнению Фахри Агаева, «руководитель - это человек, знающий основы бизнеса, маркетинга, особенности продаж, владеющий навыками правильной коммуникации с сотрудниками, клиентами, партнерами, мидл-менеджментом и выполняющий еще десятки функций и компетенций». Чем не наука? Проводится большое количество тренингов, семинаров, мастер-классов и курсов для сотрудников компаний. Но как бы ни обучали средний менеджмент и персонал, изменения, которые они хотят и готовы внедрить, могут пресекаться руководителями. Вот почему так важно начинать с изменения сознания владельцев, собственников и высшего руководства бизнеса, что является делом не простым, но вполне реальным. Важен подход и конкретизация во всем, что будет указывать на возможность долгосрочных позитивных результатов. Поинтересовавшись у Фахри млм. об источнике его курсов, мы были приятно удивлены тем фактом, что они являются авторскими, с учетом условий рынка страны, и насыщенными примерами из сегодняшнего бизнеса Азербайджана. Заинтересовали нас и критерии принятия руководителей на курсы. Важна готовность, утверждает Фахри млм., а именно – как минимум 5-летний стаж работы на должности руководителя и возраст не менее 28 лет. Казалось бы, чтобы стать успешными на работе, образование мы получаем вначале, но в случае с курсами Фахри млм. первым этапом обучения является именно пройденный путь до сегодняшнего дня. Неважно, успешный он, и вы нуждаетесь в дальнейшем повышении своей квалификации, или провальный, в случае чего вам необходимо разобраться в причинах неудач в бизнесе. Вот мы и подошли  к понятию возможной «неподготовленности» многих владельцев бизнеса и руководителей фирм перед лицом финансовых кризисов, что стало причиной снижения прибыли или вообще банкротства. Неготовность руководителей к переменам может быть обусловлена многими причинами, начиная от незнания основ и заканчивая тонкостями менеджмента. Прямые функции руководителя – формирование долгосрочной системы управления, принятие решений о приеме на работу и увольнениях, создание системы продаж в стратегическом плане, выстраивание отношений с клиентами, владение навыками коммуникации, нэтворкинга и создание личного бренда. Учитывая тот факт, что курсы проводятся в течение 2 дней по 9 часов (09:00-18:00), волей-неволей встал вопрос о сложности восприятия всей информации. С другой стороны, для выжимки из 25-летнего опыта работы не маловато ли всего лишь 2 дня? «В группе обычно не более 10 руководителей, - отвечает Фахри млм. – Конечно, 9 часов это не мало, но и не так много, как вам кажется. Все ведь зависит от подачи. К тому же курс проходит по принципу минимум теории и максимум практики на примере кейсов из реальных случаев азербайджанского бизнеса. Плюс ко всему, свободное распитие кофе со сладостями и, конечно же, заслуженный обед - все поддерживает работу мозга.   Наши отношения с участниками не заканчиваются после завершения курсов. Все участники объединяются в «Клуб Предпринимателей и Менеджеров Азербайджана», и по окончании очередного потока курсов мы с ними встречаемся в одном из отелей. Последняя наша встреча была в отеле Pullman – утренняя совместная тренировка, потом занятия йогой, далее завтрак и знакомство членов клуба друг с другом. К тому же, в разное время я разъезжаю по офисам участников курсов, тем самым оказывая помощь в решении их проблем в индивидуальном порядке. Наряду с приобретением знаний, на этих занятиях можно познакомиться с владельцами различных компаний и предприятий.  В будущем раз в месяц будут проводиться встречи с различными полезными для бизнесменов людьми – представителями госучреждений, профильными специалистами». Сложно было представить Фахри млм., выдерживающего асану, но узнав о том, что он марафонец и постоянный посетитель спортивных залов, захотелось забиться в угол и тихо прикурить. Ведь как часто мы все откладываем на завтра, начиная от желания записаться в спортивный зал, заканчивая доработками у себя на работе или, что еще хуже, в своем бизнесе. Приняв участие в курсах Фахри млм., невозможно было не ощутить всю ту энергетику, что способна помочь руководителю дать трезвую оценку своим ошибкам, и, переступив через свое эго, позволить себя обучить. Совсем непросто – указать руководителям крупных компаний на провалы в управлении. Как не крутите, все замыкается на самом человеке. Даже при наличии самого дорогого оборудования, можно остаться у разбитого корыта. Мы заведомо не пришли к известному «работать, работать и еще раз работать». Ведь важно, чтобы вы владели бизнесом, а не он вами, отнимая 24 часа в сутки и 7 дней в неделю. График 24/7 является результатом потери времени руководителя на микроменеджмент - когда он не оператор системы, а прямой ее участник, и все строится вокруг его личности. «Время – это деньги» – гласит известная мудрость, что значит без должного тайм-менеджмента прибыль равна затратам, и это в лучшем случае. Пока руководителем не будет создана система, способная контролировать себя сама, его бизнес всегда будет в зоне поражения кризисной волны. Не меняться, возомнив себя мудрецами, либо меняться и учиться пользоваться даже самыми малыми способностями и возможностями – выбор за вами. А он есть всегда.  

    «Человек – это звучит гордо!» – писал М. Горький. Однако неужто к столь, казалось бы, простой, но возвышенной оценке человеческого фактора возможно прийти ...

  • Лейла Абузи - 17 апреля 2018 Все больше женщин оставляют свои успешные карьеры и начинают все с нуля уже в довольно зрелом возрасте. Бывший полковник полиции стала бизнес-тренером, инженер переквалифицировалась в психолога, юрист открыла свою галерею — Forbes Woman рассказывает о женщинах, которые не побоялись перевернуть свою жизнь с ног на голову и стали от этого только счастливее Люди все чаще меняют не только работу, но и сферу деятельности. Если раньше человек мог всю жизнь проработать на одном предприятии, то теперь, если кто-то трудится в компании больше 10 лет, это, скорее всего, вызовет удивленные взгляды в его сторону. Многие профессии теряют свою актуальность, приходится постоянно учиться, осваивать новые компетенции, иначе будешь выброшен за борт. Люди обычно меняют сферу деятельности по нескольким причинам: — достигли потолка; — испытывают желание больше зарабатывать; — надоела рутина; — имеют напряженные отношения с коллегами; — хотят больше времени уделять семье. Ученые говорят о том, что работу в среднем нужно менять каждые 5-7 лет, иначе у работника пропадает инициатива. Чаще всего с кризисом среднего возраста люди сталкиваются в 35-40 лет. Первые симптомы выражаются в потере интереса к жизни, мучительных самокопаниях: «Чего я достиг? Правильно ли я живу? Этого ли я хотел?» Все это оставляет отпечаток на профессиональной жизни людей. Именно в этот момент многие задумываются о смене рода деятельности, но главным препятствием становится страх потерять в деньгах или же просто потерпеть неудачу. И если для мужчин желание рваться в бой, на баррикады является вполне естественным, то представительницы прекрасного пола в принципе не склонны что-то резко менять. Женщины достаточно стабильны в своем выборе и карьерном развитии, и случаи смены профессии после 40 лет происходят довольно-таки редко, говорит Анна Михеева, директор практик рекрутинговой компании Hays. «Чаще отмечаются переходы в рамках одной профессии, но в другие индустрии, либо смена профессии, но внутри компании. Например, у нас был случай, когда руководитель юридического департамента сменила профессию и перешла в HR-отдел», — добавляет она. Тем не менее все больше представительниц женского пола делают решительный шаг вперед и кардинально меняют свою жизнь. Корреспондент Forbes Woman поговорила с несколькими женщинами о том, как им удалось уйти в другую сферу, с какими сложностями они столкнулись, почему решили что-то поменять в своей жизни и карьере. Новый поворот Наталья Хацела проработала в качестве юриста 15 лет в таких крупных компаниях, как «Мечел», «Русал» и «Мосэнерго». Последнюю должность директора департамента налоговой политики она занимала шесть лет. Четыре года назад она ушла из юриспруденции, основала онлайн-галерею современного искусства SMART. «В крупных структурах я работала на руководящих постах, как говорится, сидела на объективно хороших и теплых местах с кучей привилегий и более чем достойным вознаграждением. Но в какой-то момент я достигла потолка и захотела уйти в более широкую сферу, чем налоги. Я открыла кофейню, но бизнес показался слишком мелким, пыталась организовать юридическую фирму, но мне это было на самом деле не интересно. Идея открыть галерею родилась сама собой. Несколько лет назад, когда мы с мужем обустраивали загородный дом, у меня были проблемы с выбором живописи. У нас в стране очень неорганизованный рынок искусства, покупатель с деньгами не может совершить покупку — привык к другим условиям и сервису. Когда я решила сменить работу, меня отговаривали все, кто мог, это самый тяжелый момент в смене профессии. Но и он преодолим. Одна подруга, которой я безмерно благодарна, не переставала повторять: «Наташа, у тебя все получится». Марина Коноваленко по первому образованию инженер-электрик. Впоследствии защитила диссертацию по психологии, издала 11 учебников по психологии менеджмента и теории коммуникации, по которым теперь учатся более чем в 200 вузах. «Когда я поменяла сферу, в доходе выиграла в несколько раз. Не бойтесь менять то, что вас не устраивает, исполняйте свои и только свои желания и забудьте слово «должен». Есть только замечательное слово «хочу», — говорит психолог. Марина Фомина кардинально изменила жизнь в 47 лет. Будучи полковником полиции, она ушла в отставку с должности руководителя управления Центрального аппарата МВД России. Марина перепрофилировалась в конфликтологи и стала бизнес-тренером. По ее словам, работа заключается в том, что она помогает людям и упрощает им жизнь, делая их счастливее. «Я построила безупречную карьеру от рядового сотрудника до руководителя управления Центрального аппарата МВД России. И работу свою я очень любила. Но в какой-то момент поняла, что достигла высшей точки своей карьеры и движение вверх, хоть и возможно, но уже бессмысленно. Разница в одну-две позиции по сравнению с тем, чего я достигла, несущественна с точки зрения масштабности решаемых задач. МВД России — огромная неповоротливая структура, в которой реализация любого проекта обрастает бюрократией и рутиной. Энергозатраты огромны, коэффициент полезного действия минимален. Мои главные движущие силы — смысл, любовь и свобода. На госслужбе они не получают реализации. Поэтому я ушла. Сама. Никто не верил, что такое возможно. Обычно с таких должностей уносят. Самый главный страх — остаться без средств к существованию. Я понимала, что на фрилансе я не смогу сразу зарабатывать столько, сколько привыкла. Мужа предупредила, чтобы был готов повесить меня на свою шею. Он даже обрадовался. Был страх оказаться невостребованной. Конкуренция на рынке бизнес-тренеров и консультантов высока. Я вполне могла оказаться ненужной миру. Потом оказалось, что никакой конкуренции нет. Каждый находит то, что ему близко, а его находят клиенты. И я знаю волшебный вопрос, который научилась задавать себе, чтобы справиться со страхом: «Что сейчас угрожает моей жизни и моему здоровью?» Если ответ «ничего», то я ныряю в этот страх». Но что делать, если вы все-таки решились на смену профессии, но не знаете, куда двигаться дальше? Forbes Woman узнал мнение специалистов. Директор практик рекрутинговой компании Hays Анна Михеева советует следующее: «Определитесь с кругом интересов и перенесите их на карьерную плоскость. Попробуйте провести ревизию своих увлечений. Начните с задач, которые вдохновляли вас на текущем или прошлом месте работы, вспомните о любимых школьных предметах, книгах или ТВ-шоу. Попробуйте перенести все свои интересы на бумагу и получите список отраслей, которые потенциально могут подойти для построения карьеры. Важно также понять, насколько востребована желаемая должность в выбранной вами области. Изучите выбранную отрасль, максимально углубившись в нее. Следите за контентом, которым делятся лидеры рынка в социальных сетях. Это поможет расширить знания о ключевых трендах, с которыми вы должны быть знакомы. Слушайте подкасты и смотрите вебинары, которые ведут эксперты отрасли. Читайте специализированные журналы, книги, посещайте лекции и семинары. Так вы поймете, действительно ли отрасль вам подходит». Понять, чем вы теперь хотите заниматься, — это примерно половина пути навстречу мечте, но как устроиться на новую работу? Елена Александрова, руководитель ASL Consulting, карьерный консультант, так комментирует ситуацию: «Здесь есть три пути решения. Первый вариант — изучить пул компаний, которые интересны, составить резюме и подробное сопроводительное письмо, в котором стоит указать, какие задачи вы готовы решить, исходя из стратегии развития компании, взять на себя ответственность за их решение. Второй — найти в соцсетях лицо, принимающее решение или лидера мнений компании, списаться с ним лично, найти точки соприкосновения, заинтересовать своим опытом и рассказать о том, какими знаниями и качествами вы обладаете и чем будете полезны организации. Третий вариант — предложить взять вас на проект по временному договору. Риск компании минимальный, а у вас есть шанс показать себя с лучшей стороны и получить должность. Если вам нужен новый опыт, не бойтесь пойти на ступень ниже той должности, которую вы занимаете. Так вы получите шанс проявить себя, показать то, на что вы способны, и, скорее всего, получите предложение о работе». Светлана Белодед, руководитель департамента по работе с персоналом инвестиционной компании QBF, говорит, что начать путь к осуществлению мечты не поздно в любом возрасте. «После 40 лет женщина в силах получить высшее образование и начать карьеру в совершенно новой сфере. У меня есть знакомая, которая долгое время была супругой военнослужащего и работала в армейских частях на административных позициях. Уже ближе к сорока в ее в жизни произошли очень серьезные перемены — развелась с мужем, осталась одна с двумя детьми. В какой-то момент она поняла, что в силах исполнить свою давнюю мечту — закончить медицинский институт и стать врачом. Женщина стала студенткой очного отделения вуза, когда ей было за сорок, потом устроилась в поликлинику и стала специалистом, которого уважают коллеги и любят пациенты. Все, кто общается с ней, признают, что у нее талант к медицине. Сейчас ей уже больше 55 лет, но она продолжает работать, не чувствуя особой усталости и не думая о пенсии. Дело, о котором она мечтала всю свою жизнь, на которое не пожалела дополнительные шесть лет в университете, вдохновляет ее и делает действительно счастливым человеком. Я считаю, что кардинально изменить сферу деятельности можно в любом возрасте. Главное, поставить перед собой четкую цель и делать все возможное, чтобы достичь ее», — делится она.  

    Все больше женщин оставляют свои успешные карьеры и начинают все с нуля уже в довольно зрелом возрасте. Бывший полковник полиции стала бизнес-тренером, ин ...

  • Фахри Исмаилов - 12 апреля 2018 Представляем вашему вниманию статью Harward Business Review, написанную  Тицианом Кашаро, преподавателем теории организационного поведения в Гарвардской школе бизнеса  и Мигеля Соуза Лобу, преподавателем теории принятия решений в школе бизнеса Фукуа при университете Дьюка. Статья подготвлена по итогам исследований, которые показывают следующее: когда на работе у людей возникают профессиональные проблемы, за помощью они обращаются не к тому, кого считают лучшим специалистом, а к тому у кого хороший характер. Если у людей есть возможность выбирать партнера по работе, они руководствуются разными соображениями: например, им кажется, что работать бок о бок с ведущим сотрудником престижно или они надеются, что постоянное общение с «нужным» начальником поможет быстрее продвигаться по службе. Но чаще всего решающим оказывается другое: компетентность (хороший ли Джо специалист?) и человеческие качества (каково будет работать с Джо?). Все понимают значимость двух этих факторов, но мало кто знает, до какой степени они важны и почему. В поисках ответа на эти вопросы мы изучили четыре совершенно непохожие друг на друга организации (коммерческие и некоммерческие, большие и малые, североамериканские и европейские). Мы спрашивали их сотрудников, часто ли им приходится взаимодействовать по рабочим вопросам с коллегами, и просили оценить своих сослуживцев по двум параметрам — по характеру и профессионализму. Сочетание этих двух критериев — профессионализма и характера — порождает четыре архетипа: «умный урод» (высококлассный специалист, но неприятный человек, которого избегают), «симпатичный дурак» (мало в чем сведущ, но человек хороший), «звезда» (опора и надежда компании — и человек замечательный, и профессионал отличный) и «полный придурок» (ну это объяснять не надо). Конечно, такое деление весьма условно. Как правило, компании стараются избавиться от профнепригодных или социально неадекватных людей. Но все равно по этому принципу можно классифицировать, хотя и грубо, сотрудников любой организации. Один из выводов нашего исследования вполне очевиден: все сотрудники предпочитают работать со «звездами» и никто не хочет иметь дело с «полными придурками». Интереснее, как выбирают между «умными уродами» и «симпатичными дураками». По словам руководителей, на работе «конечно же, самое главное — профессионализм, а не человеческие качества». Вот что сказал по этому поводу директор по информационным технологиям крупной инженерной компании: «Я готов подавить свою неприязнь к несимпатичному мне сотруднику, если он крепкий профессионал, но не стану тратить свое время и учить того, кто ничего не умеет делать». «Для меня важнее всего квалификация сотрудника. Если он к тому же приятный человек, то это просто замечательно», — говорит руководитель отдела информации ИТ-департамента компании, предоставляющей профессиональные услуги. На самом деле эти заявления не всегда соответствуют действительности. При формировании рабочих отношений (не дружбы, а именно деловых контактов) чувства играют значительно большую, чем принято считать, роль и выбор партнера зависит прежде всего от эмоций, которые вызывает тот или иной человек, а не от его профессионализма. Эмоциональное восприятие оказывается своеобразным фильтром: если человека откровенно не любят, то его знания и квалификация никого не интересуют и с ним никто не хочет работать. И наоборот, если он нравится, коллеги будут благодарны ему даже за незначительный вклад в общее дело. Это универсальное правило: чтобы сослуживцы хотели с тобой работать, важнее им нравиться, чем быть хорошим специалистом. Конечно, бывают и исключения, но очень редкие. Разумеется, для кого-то компетентность все же стоит на первом месте. Но почему большинство ценят ее только на словах? «Если ты предпочитаешь «симпатичного дурака» «умному уроду», то как будто расписываешься в собственном непрофессионализме. Поэтому никто не признается в этом даже себе», — считает сотрудник маркетингового отдела компании, выпускающей средства личной гигиены. Но действительно ли такой выбор выдает непрофессионала? Разве это неправильно — держаться подальше от «умного урода»? Все зависит от ситуации. Иногда стоит закрыть глаза на его грубость и покровительственную снисходительность — ведь это не самая высокая плата за помощь, знания и опыт. В конце концов можно держать его на расстоянии, чтобы он не подавлял вас интеллектуальным превосходством. Но есть и весьма веские причины избегать «умных уродов». Порой из такого человека трудно выудить необходимую информацию — просто в силу его характера. Часто просто передать какие-то сведения недостаточно, их нужно еще и разъяснить (устроить обсуждение, ответить на вопросы), а наладить взаимодействие с такими людьми очень трудно. Когда вы осваиваете что-то новое, то оказываетесь в уязвимом положении, и в этом случае иметь дело с «умным уродом» тоже не слишком приятно, особенно если вы боитесь упасть в его глазах — или в глазах тех, кому он расскажет о том, чего вы не знаете или не умеете. А «симпатичный дурак» охотно поделится любой (хотя, вероятно, и не самой полной) информацией и бескорыстно поможет вам освоить новые навыки. Плюсы и минусы обаяния Кто-то нравится всем, кто-то — нет. Все дело в том, что наше отношение к человеку зависит от его характера или ситуации, в которой нам приходится с ним общаться. Социальные психологи давно выяснили, какие люди нам нравятся: это те, кого мы знаем, кто похож на нас; кто испытывает к нам теплые чувства или нравится нам — либо внешностью, либо характером (тактичным, жизнерадостным, щедрым и т. д.). Все эти вызывающие нашу симпатию факторы в той или иной мере способствуют налаживанию неформальных отношений. Плюсы. Мы предпочитаем общаться с людьми своего круга — со схожими взглядами, интересами, происхождением, характером и легко находим с ними общий язык, потому что благодаря им повышается наша самооценка. Кроме того, когда в компании работают люди, объединенные общими ценностями, схожим мировоззрением и стилем общения, это благотворно сказывается не только на психологическом климате, но и на бизнесе: в таком случае сотрудники быстро и легко справляются с поставленными задачами. Эффективность работы растет, даже если сотрудники просто знакомы: им не приходится тратить время на притирку. И конечно, увереннее чувствуя себя со знакомыми, мы легче миримся с их недостатками. Приятно работать с человеком, которому нравишься. Коллеги, между которыми устанавливаются дружелюбные отношения, легко воспринимают новые идеи, помогают и доверяют друг другу. Вы точно знаете, что всегда сможете воспользоваться их знаниями и сами в любой момент придете им на помощь. А что, если коллега нравится вам еще и внешне? В этом случае работать с ним будет просто приятнее, чем с другими. Минусы. У сотрудничества близких по духу людей есть один большой недостаток: любую проблему они оценивают с одной и той же точки зрения. Если группа состоит из людей с разными взглядами, этого не происходит: несмотря на вероятные трения и недопонимание, ее члены могут в неожиданном ракурсе увидеть поставленную задачу и найти принципиально новое ее решение. Не хватает свежего взгляда и группе, состоящей не из единомышленников, а просто из хороших знакомых. Люди, давно работающие вместе, предпочитают избегать споров, не критиковать и тем более не отвергать неудачные идеи коллег, которых они знают и любят. Другой минус состоит в том, что коллеги, которые хорошо относятся к нам и с которыми нам приятно работать, не всегда лучше всех справляются со своими обязанностями. Может статься, ту или иную задачу лучше всего выполнит не столь милый вашему сердцу человек. Есть еще одна опасность: работая с обаятельным коллегой, вы приятно проведете время, но мало что сделаете. Один опытный венчурный капиталист рассказал нам про руководителя, который брал на работу только людей, которые вызывали у него симпатию. «Они вместе ходили по барам, но о качестве их работы и говорить нечего. Собирая вокруг себя тех, кто вам нравится, вы рискуете уничтожить компанию», — считает он. Все вышесказанное означает, что нужно научиться использовать плюсы работы с симпатичными людьми и избегать минусов отбора партнеров по принципу личной приязни. Не забывайте, что мы имеем в виду не формальное взаимодействие (вы сотрудничаете с начальником или коллегами независимо от того, хотите вы того или нет), а то, как люди выбирают партнеров для неформальных рабочих отношений. Но это вовсе не значит, что руководители не могут укреплять эти связи, жизненно необходимые для выполнения определенных задач. Мы предлагаем использовать три базовых подхода. Во-первых, по возможности способствуйте налаживанию доверительных отношений. Во-вторых, назначайте всеобщих любимцев на такие должности, чтобы они оказывались в роли посредников между различными группами в компании. В-третьих, учите «уродов» уму-разуму. Первый пункт предполагает, что симпатия или антипатия к человеку зависит от ситуации. Второй и третий — что некоторые свойства изначально присущи человеку. Создавайте атмосферу дружелюбия Может ли руководитель способствовать хорошим отношениям между сотрудниками? Как ни удивительно, на этот вопрос мы отвечаем положительно. Сплачивайте коллектив. Хорошо известен психологический эксперимент, когда человеку предлагают выбрать одну из двух его фотографий — обычную или сделанную в зеркальном отображении. Большинство выбирает вторую — просто потому, что именно так мы привыкли себя видеть, глядя в зеркало. Всем нам приятно, когда нас окружают знакомые — эти люди привычны, понятны и предсказуемы. В свою очередь, непосредственный контакт способствует зарождению взаимной симпатии: исследования показали, что чем чаще мы встречаемся с человеком, тем приятнее нам общаться с ним. Учитывая это, руководители внесут лепту в налаживание отношений между сотрудниками, если ответственно подойдут к такому вопросу, как планировка офиса. Можно, например, расположить рядом несколько отделов («Я раньше не знала никого из бухгалтерии, но после того, как они переехали на наш этаж, я подружилась с Сарой») или предусмотреть специальные места для неформального общения. Сплачивают коллектив и разного рода специальные мероприятия, на которых люди могут ближе познакомиться друг с другом (например, корпоративные вечеринки по пятницам). Обычно, когда создается межфункциональная группа, ее члены еще до начала нового проекта встречаются в неформальной обстановке, обсуждают будущую работу, обмениваются знаниями и таким образом ближе знакомятся друг с другом. Очень важно собирать людей вместе именно на этом этапе, пока у них еще нет эмоционально окрашенных отношений, на которых отражаются разного рода рабочие проблемы, например конфликт интересов. Создавайте новые точки соприкосновения. Если естественных точек соприкосновения нет, то их можно создать. К примеру, не секрет, что маркетологи и разработчики часто относятся друг к другу с подозрением: у их отделов слишком разные цели, да и попадают в них люди разного склада. Но если маркетологов и разработчиков собрать в одну группу, которая управляла бы производством определенного товара, то во время общей работы над «продуктом х» различия могут исчезнуть и члены группы будут воспринимать себя единым коллективом. В этом случае отделы начнут более тесно взаимодействовать, а между сотрудниками постепенно завяжутся и личные отношения. Поощряйте связи. Бывает очень трудно объединить людей, которые испытывают недоверие или даже враждебность друг к другу из-за глубоких различий (такие отношения часто складываются между сотрудниками двух объединившихся компаний) или омраченного конфликтами прошлого (давняя борьба за бюджетные средства между подразделениями). Тут не помогут ни корпоративные вечеринки, ни создание межфункциональных групп. В этих случаях нужны более решительные меры. Один из способов — заставить людей вместе искать выход из сложного положения. Больше 40 лет назад социальный психолог Музафер Шериф провел такой эксперимент. Отдыхавших в летнем лагере мальчиков 11—12 лет разделили на две группы. Чтобы каждая быстрее сплотилась, их поселили отдельно. Все занятия, которые придумывал для них исследователь, предполагали соперничество и потому провоцировали вражду между группами. Затем Шериф решил посмотреть, подружатся ли противники, если окажутся в иных условиях, и стал устраивать общие развлечения для обеих групп, например совместные походы в кино. Но взаимная неприязнь только возросла: на каждом сеансе вспыхивала драка. Шериф понял, что дети должны оказаться в ситуации, когда им волей-неволей придется помогать друг другу. Например, однажды грузовик, в котором они ехали на прогулку, «сломался» и мальчикам пришлось толкать его в гору. Постепенно в результате подобных происшествий отношения между группами улучшились, и к концу смены многие дети обзавелись друзьями из другой группы. Когда компании устраивают для своих сотрудников неформальные встречи, они руководствуются этим известным психологическим принципом. Но для успеха дела необходимы новизна и искренность, иначе толку не будет. Поэтому руководителям нужно все время придумывать, как вдохнуть новую жизнь в старую концепцию. Извлекайте пользу из обаяния Всеобщие любимцы принесут наибольшую пользу своим организациям, если станут посредниками между группами, которые обычно не взаимодействуют друг с другом. Обаятельные люди не всегда лучшие в своем деле (хотя бывают и исключения — «звезды»). Более того, поскольку у них много времени уходит на общение, они работают меньше своих коллег. Но для организации гораздо важнее их способность устанавливать связи между сотрудниками. Чтобы максимально полно использовать таланты таких людей, руководителям нужно действовать последовательно и целенаправленно. Ищите. Чуткий начальник легко найдет в своем коллективе человека, который может стать (или уже стал) посредником. Но беда в том, что чаще всего руководители не обращают внимания на эмоциональную составляющую отношений на работе и поэтому не замечают таких людей. Сотрудница ИТ-подразделения одной компании не считалась особо ценным специалистом (она должна была устранять сбои в технической инфраструктуре), но, по словам коллег, ее все любили и она, «как стена, стояла между отделом и остальной компанией», выслушивая жалобы пользователей. Когда компания решила снизить издержки, сотрудницу уволили. К чему это привело? К катастрофе. Конечно, руководителям, стоящим на верхних ступеньках иерархической лестницы, трудно выявить и оценить таких людей. Для этого нужно регулярно проводить всестороннюю оценку сотрудников, в том числе определять, насколько приятен в общении тот или иной человек. Более систематический подход — анализ социальных связей. Сначала с помощью специально составленных опросников собирается информация об отношениях между людьми, а затем анализируется структура связей, возникающих на основе этих отношений. Защищайте. Найти и оценить посредников недостаточно — их нужно еще и поддерживать. Когда мы рассказали о важной роли посредников руководителям одной компании, они воскликнули: «Надо же, а мы только что уволили такого человека!» Оказалось, у них работал сотрудник, который вызывал искреннюю симпатию у всех, кто хоть как-то пересекался с ним. Именно к нему обращались, когда нужно было связаться с кем-то из другого подразделения или компании-партнера. «Дело не только в том, что он знал всех и каждого — все с радостью ему помогали», — вспоминают его коллеги. Тем не менее, когда компания проводила сокращение штатов, чтобы снизить издержки, его уволили одним из первых. Подбирайте подходящую должность. Вряд ли вы станете «мариновать» посредника на должности, на которой он не сможет проявить свой талант к общению. Ему нужно поручать такую работу, чтобы он связывал между собой людей из разных подразделений. Посредники приносят особенно много пользы, если в их обязанности входит распространение новых идей. Допустим, вы решили внедрить новые передовые методы. Кого вы выберете для осуществления программы? Руководителей высшего звена? Ведущих сотрудников? Лучше всего с этой задачей справятся те, к чьему мнению прислушиваются, то есть посредники. Перевоспитание «умных уродов» Работать с «умными уродами» настолько неприятно, что никому не хочется лишний раз сталкиваться с ними. Из-за этого их способности и знания используются не в полную силу. Можно ли с этим что-то сделать? Объективно оценивайте их вклад в общую работу. «Умные уроды» отлично делают свое дело, но насколько велик их вклад в общий успех компании? Помогают ли они работать коллегам, или, наоборот, мешают им? Один инвестиционный банк хотел выйти на новый высокоприбыльный рынок, и для этого пригласил на работу высококлассного специалиста. Однако качества, благодаря которым этот человек стал признанным авторитетом в своей профессии, вызвали неприязнь большинства коллег — его манеры резко противоречили принятому в компании вежливому и уважительному стилю общения. Что же делать в такой ситуации? Поощряйте хорошее поведение. Если «умные уроды» действительно важны для компании, нужно что-то делать, чтобы сотрудники стали относиться к ним терпимее, а еще лучше — прониклись симпатией, признав их выдающиеся заслуги. Конечно, изменить поведение взрослого человека трудно, но не невозможно. Некоторые «уроды», те, что при желании могут быть обаятельными, поддаются убеждению. Сотрудник банка мог очаровать клиента, но тратить силы на коллег ему уже не хотелось. Поэтому на освободившееся место управляющего директора назначили другого человека. Учите жить в коллективе. Хотя этому специалисту не досталась обещанная ему изначально должность, он не ушел из компании. И тогда его начальник всерьез взялся за его перевоспитание: он замечал любой промах, о чем незамедлительно сообщал, не дожидаясь ежегодной аттестации. Руководитель без экивоков объяснял подчиненному, что невежливое поведение невыгодно прежде всего для него самого, а такие доводы оказываются весьма убедительными для людей эгоистичных и честолюбивых. Вняв наставлениям начальника, специалист исправился и через год получил повышение. К сожалению, социально неадекватных людей (а их особенно не любят) нельзя научить вести себя любезно с окружающими. Наставлениями и уговорами тут ничего не изменить — чтобы хоть как-то исправить ситуацию, с ними нужно проводить тренинги, развивающие навыки общения. Подбирайте подходящую должность. Если общительных сотрудников лучше всего назначать на должности, предполагающие взаимодействие с людьми, то «умным уродам» нужно работать самостоятельно. Подобрать должность для человека, который не дорожит мнением коллег, несложно, правда, никто не сможет воспользоваться его знаниями. *** Конечно, работника, единственное достоинство которого заключается в его обаянии, вряд ли можно назвать ценным приобретением. Поначалу он нравится всем, но после того, как он не раз подведет коллег, отношение к нему изменится. Так же легко обмануться и в сотруднике, который прекрасно работает, но с которым коллеги не хотят иметь дела из-за его тяжелого характера и потому не могут воспользоваться его знаниями и опытом. Однако чаще всего руководители недооценивают именно общительных сотрудников, особенно если они не слишком исправно выполняют свои обязанности. А если руководителю удается создать атмосферу взаимного уважения и симпатии, то люди работают с удовольствием. В итоге они добиваются лучших результатов и в компании формируются прочные социальные связи.

    Представляем вашему вниманию статью Harward Business Review, написанную  Тицианом Кашаро, преподавателем теории организационного поведения в Гарвардской ш ...

Добавить коментарий

Войти с помощью: