Нужно ли азербайджанцам «плыть по течению»

У нашего героя Анара все начиналось  очень хорошо. Престижная профессия, высокая активность в университете и, как следствие, успешная стажировка в большой компании с последующим трудоустройством. Настоящая мечта молодого азербайджанца. Затем начались будни – нужно было угождать начальству, ловко обходить интриги и ловушки коллег по работе, и делать ежедневно ту работу, которая не несла развитию компании никакой ценности. Он все больше ненавидел коллег, работу, а еще больше себя, так как был согласен прогибаться под обстоятельствами ради зарплаты, престижа, того, чтобы быть как все…

Лейла закончила престижный вуз по азербайджанским меркам с красным дипломом. Мечтала о продолжении образования на Западе. В качестве альтернативы думала сделать карьеру в Баку, где ее с мозгами и знаниями точно оценят. После года поисков работы, ей пришлось устроиться на работу не по профилю, так как нужно было с чего-то начинать и вообще откуда-то получать деньги. Ровно через месяц она возненавидела свою работу. Уйти не могла – нужно было работать, да и другой работы тоже не было на горизонте…

Ахмед после 5 лет карьеры увлекся идеей предпринимательства и решил создать стартап, который непременно превратится в большую компанию с высокими прибылями. Но реальность оказалась гораздо банальнее – приходилось заниматься рутиной и той «стартап-романтики», о которой он читал на зарубежных интернет-ресурсах, просто не было. А были нервы, заботы и стресс. После полного разочарования в предпринимательстве Ахмед вернулся на наемную работу. Но уже не активным сотрудником, а надломленным и разочарованным жизнью, понимая, что его ждет скучная жизнь «офисного планктона»…

Таких историй в Азербайджане можно найти сотни, если не тысячи. И все они имеют практически одну закономерность – примирение с жизненной ситуацией и внутреннее согласие «плыть по течению». Все чаще можно наблюдать людей, которые смирились с окружающей их реальностью, живут просто ради того, чтобы дожить… Мечты и амбиции остаются где-то позади, а рядом – будничная реальность с необходимостью оплачивать расходы, «жить как все», ездить на отдых «как все» и т.д. А «огонь стремления», горящий в груди у большинства, превращается в обычные «угольки».

Уверен, что читающие эти строки представители 50-60-летних будут не совсем согласны с этими мыслями, для них, с сформированным мировоззрением в СССР, жить как все отчасти было нормой. Но мир уже другой. Он открыт для людей с потенциалом и способен дать очень многое, чтобы реализовать мечту. Мечта – это не оплачиваемая работа и не брак в 22-25 лет с обязательным рождением ребенка через 9 месяцев, мечта – это способность достичь такой степени самореализации, которая позволила бы нечто невозможное реализовать в материальном мире.

 

Так что же нужно сделать для этого?                                      

«Выйти из зоны комфорта» — все беды человека цивилизованного — это проживание в зоне комфорта, когда совокупность факторов вкупе создают ему более-менее приемлемые условия и мозг человека настраивается на эту жизнь. Дело в том, что человек ищет те условия, которые обеспечили бы ему жизнь и комфортные условия. Мозгу абсолютно все равно о чем вы мечтаете, какие у вас цели. Самое главное у вас есть —  условия для жизнеобеспечения.

Как выйдете из зоны комфорта, вы сами удивитесь, какой потенциал в вас скрывается и какие жизненные силы вы можете найти для реализации своих целей.

 

«Составить поэтапный план для реализации цели» – если вы хотите реально чего-то добиться, то вы должны составить поэтапный план для достижения цели. Идеально было бы пройти тренинги по проектному менеджменту, так как любая цель это проект, который имеет начало (формирование цели) и конец (достижение цели). Если цель может быть абстрактной по типу «хочу иметь успешную карьеру менеджера за рубежом», «хочу создать бизнес в США» и т.д., то при конкретизации, для ее достижения нужно ввести пошаговую реализацию.

К примеру, вы мечтаете о карьере менеджера в  Лондоне. Но  сегодня чувствуете, что ее достичь с вашей реальностью практически невозможно. Вам кажется, что невозможно. Но давайте подойдем к реализации цели с «проектной» точки зрения. Что нужно для достижения цели? Наиболее оптимально – хорошее образование – степень магистра или МВА. Надо признать, с бакинским образованием ваши шансы получить работу на Западе почти равны нулю. Значит нужно закончить западный, в нашем случае британский вуз. А для обучения нужны «хороший уровень английского», опыт «работы в бизнесе» (для успешного принятия на престижную образовательную программу) и «деньги на учебу и проживание». Значит в проект «Вы» нужно, в первую очередь, вписать более близкие задачи – изучить английский язык, устроиться на работу с целью получения реальных бизнес-навыков. А также думать, откуда найти деньги на образование. Поверьте, найти часть средств на обучение тоже не проблема – на Западе уже есть немало кредитных программ, которые предоставляют студентам ссуду на оплату обучения. Необходимо просто найти средства на проживание и питание – а это уже гораздо меньшая сумма. Если стоит вопрос обучения в Великобритании,  то за пределами Лондона требуется примерно 15-25 тыс. манатов. И не забывайте, что студент во время учебы может работать до 20 часов в неделю. То есть половину 25 тыс. манатной суммы, студент может заработать самостоятельно уже во время учебы. А остальную часть (10-12 тыс. манатов) он может отложить в Баку или воспользоваться помощью родителей.

Мы конечно все достаточно упростили с целью пояснения, но примерная схема в реальности мало отличается от вышеуказанной. И так можно подойти к любой вашей цели. Часто все гораздо проще, чем кажется на первый взгляд. Да, реализация цели непростой процесс, и порой требует неимоверных усилий (просто попробуйте учиться на программе МВА и работать по 20 часов в неделю и поймете), но в данном случае все зависит от вас, а не от обстоятельств. Дерзайте, и пройдет совсем немного времени, после которого вы будете получать материальные и нематериальные дивиденды.

Похожие

  • Лейла Велиева - 19 декабря 2018   2009-cu ildən Bakıda fəaliyyət göstərən Bioloji Təbabət klinikası Azərbaycanda ilk olaraq  orqanizmi kimyəvi preparatlarla zəhərləmədən əhaliyə bioloji üsullarla keyfiyyətli tibbi xidmət göstərir.Artıq bu  missiyanı  cənub bölgəsində yaşayan əhalinin sağlamlıq problemlərinin həllinə kömək etmək məqsədilə yaxın günlərdə fəaliyyətə başlayan  Masallı  Bioloji Təbabət klinikası həyata keçirəcək. Son modelli müayinə və müalicə aparatları ilə təchiz edilmiş klinikanın göstərdiyi müayinə, müalicə və cərrahiyyə xidmətlərindən Lənkaran, Astara , Lerik, Yardımlı da daxil olmaqla cənub bölgəsində yaşayan hər kəs istifadə edə biləcək. Burada bir çox xəstəliklərin diaqnozunun aşkar edilməsində əhəmiyyətli və müasir diaqnostikada ən informativ üsullardan hesab olunan  Maqnit rezenans və Komputer tomoqrafiyaları, 4D rejimli Ultrasəs müayinə aparatı, rentgen, qaranlıq sahəli mikroskopiya və s. pasientlərin xidmətinə verilib. Klinikada Təcili  tibbi yardım və Cərrahiyyə şöbələri , Allerqologiya, Andrologiya, Endokrinologiya, Ginekologiya, Kardiologiya, Nevrologiya, Oftalmologiya, Pediatriya,  Qastroenterologiya, Stomatologiya, Urologiya və Fizioterapiya şöbələri fəaliyyət göstərir. Əsas terapiya ilə yanaşı gedən Ozonoterapiya, Hirudoterapiya, Plazmaferez,  Naftalan terapiyası, Hidrokolonoterapiya və cənub zonası üçün ilk olan18 ton Naxçıvan duzundan hazırlanmış Duz  mağarası müalicələrin daha effektli olmasına xidmət edəcək. Bununla yanaşı hər həftənin 2-ci və 5-ci günləri Bakı Bioloji Təbabət Klinikasının həkimləri Masallı filialında pasiyent qəbulunu həyata keçirir. Bioloji təbabətlə müalicə üsulları üzrə alman təcrübəsinin   klinikada tətbiq olunması, Almaniya,İtaliya, Kolumbiya və Ukraynadan dəvət olunmuş  həkim -mütəxəssislərin  mütəmadi olaraq müxtəlif xəstəliklər üzrə xəstə qəbulu keçirməsi Masallı filialının orqanizmə  zərər vermədən insanları sağlamlıqlarına qovuşdurmaq kimi şərəfli bir missiyanın öhdəsindən gələcəyindən xəbər verir. Bu şərəfli missiyanın həyata keçirilməsində sizin də payınız ola bilər, əziz həkimlər!Klinika eyni zamanda  həkimlərin  daha da təkmilləşdirilməsi üçün onların xaricdə ixtisas kurslarına göndərilməsi üçün şərait də yaradır. Masallı Bioloji Təbabət klinikası bu məqsədlə sizi müxtəlif ixtisaslar üzrə əməkdaşlığa dəvət edir. Daha ətraflı: http://btk.az/az/pasient/haqqimizda/vakansiya.html     Masallı Bioloji Təbabət Klinikası Ünvan: E.Hüseynov küç. (025) 215 50 89 | (025) 215 55 38/ 39 | (055) 532 89 88 Bioloji Tebabet Klinikası Ünvan: Bakı,: 3 mkr., Pişəvari 110 (Cavadxan küç 24), M.Əcəmi m.st. yaxınlığında Tel.: (012) / (050) / (055) / (070) 430 89 89 www.btk.az

      2009-cu ildən Bakıda fəaliyyət göstərən Bioloji Təbabət klinikası Azərbaycanda ilk olaraq  orqanizmi kimyəvi preparatlarla zəhərləmədən əhaliyə bio ...

  • Замир Мамедов - 28 июня 2018

    Ласло Бок — одна из самых значимых фигур в сфере управления персоналом. Он стал вице-президентом по HR в Google в 2006 году, когда в компании работало несколько тысяч человек, а ушел в 2016-м, когда число сотрудников выросло до 70 тысяч. Именно Бок привнес научный подход в HR–практику Google. В частности, он реализовал исследовательский проект Oxygen для выявления черт, присущих самым успешным управленцам Google. В 2015 году Ласло Бок выпустил бестселлер «Work Rules!» («Работа рулит!»), который был переведен на 25 языков. Два года назад вместе с еще одним выходцем из Google Уэйном Кросби Бок запустил стартап HUMU и привлек более $40 млн инвестиций. Идея проекта Бока и Кросби в том, чтобы с помощью научных данных и технологий оптимизировать отношения между бизнесом и людьми, сделать сотрудников счастливыми и одновременно повысить их продуктивность. Правда, о том, что именно делает стартап, кто его клиенты и как устроена бизнес-модель HUMU, основатели пока не говорят. На прошедшем в Берлине форуме SAP Success Connect Ласло Бок рассказал, почему сотрудникам жизненно необходимы свобода, доверие и «легкие толчки». Мы публикуем самые интересные фрагменты из его выступления.

    В Google у меня была простая миссия — найти лучшие кадры, растить их и удерживать. Когда я пришел в компанию, самым сложным стало то, что люди вокруг считали, будто все знают лучше меня: как надо успешно работать, правильно руководить, планировать преемственность. Их было трудно в чем-либо убедить. Мы нашли выход — решили, что будем полагаться на научные данные.

    Только треть работников считает свою работу значимой и осмысленной. К такому выводу пришла профессор Йельского университета Эми Розински, которая проводила исследования, связанные с поиском смысла в различных видах работ. В отношении некоторых профессий, например, юристов, результаты легко объяснимы. Я удивлен, что даже треть из них считает свою работу осмысленной. Но есть профессии, где, казалось бы, должно быть все наоборот: врачи, медсестры, духовенство. Но и здесь соотношение такое же. Мой друг-священнослужитель как-то заметил, что даже если вы посвятили свою жизнь другим людям, слишком легко помнить о долге, забывая при этом о радости. Однако есть способ эту радость вернуть.

    Для выживания и процветания, для того, чтобы быть счастливым, человеку необходимо находить смысл в своей работе. Это повышает и производительность труда, и прибыльность бизнеса. Адам Грант (профессор Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете — прим. ред.) проводил исследования в колл-центре, чья задача — собирать пожертвования (например, на стипендии детям для учебы в колледже). В среднем люди собирали $1300 в неделю. Но как изменится их производительность, если придать работе больший смысл? Грант нашел выпускников, которые учились благодаря пожертвованиям, и попросил их написать, как учеба помогла им в жизни. Многие отметили, что колледж помог им найти хорошую работу. Сотрудники колл-центра прочитали их эссе, но ничего не произошло. Адам очень расстроился: это был плохой результат. Тогда он попросил студентов написать иначе — о том, что лично для них значило обучение. Кто-то, например, признался, что благодаря колледжу впервые в жизни прочел всего Шекспира, и это дало ему силы, вдохновение и более глубокое понимание не только английского языка, но и человеческой природы. После того, как сотрудники колл-центра прочитали новые эссе, их производительность возросла, они смогли собирать по $3100 в неделю. А когда бывшие стипендиаты стали регулярно приходить в компанию и рассказывать, чем им помог колледж, люди собирали уже по $5 тыс. в неделю. То есть прирост составил почти 400%. Это, конечно, выдающийся пример. В среднем же для разных профессий придание работе значимости приводит к росту производительности примерно на 20%.

    Есть два способа придать смысл вашему бизнесу. Первый — определите миссию вашей организации, привлекательную для всех и немного недостижимую. Миссия — это не про ценности для потребителей или акционеров. Миссия должна вдохновлять. Это что-то такое, чего нельзя достичь окончательно, нечто универсальное, близкое многим людям. Второй способ — найдите людей, которые работают в вашей организации и светятся радостью, способны вести за собой и сопереживать. Тех, кому небезразлично то, что они делают. Спросите их, что они сегодня делают иначе и почему они вообще выполняют свою работу. Вы узнаете от них истории, которые не оставляют людей равнодушными. Получив ответ, пересказывайте его снова и снова, и вы увидите, как сотрудники, которые не видят своей миссии, обретут ее.

    Нам всем важно чувствовать, что нам доверяют, ощущать себя сильными и самостоятельными. Но доверие в контексте бизнеса сводится к фундаментальному вопросу — люди в своей массе хорошие или плохие? Кажется, что ответ простой. Конечно, люди в целом обычно хорошие. Тем не менее, в мире время от времени случаются ужасные события. Если вы хотите быть лидером, построить сильную компанию, вам придется выбрать один вариант из двух. Я верю, что люди очень-очень глубоко внутри хорошие. Посмотрите на самых чистых людей, которые только есть в мире, — на детей. Конечно, они могут подраться из-за игрушки. Но они хорошие. Если один ребенок на детской площадке упал, другие дети идут к нему и утешают. Это наш естественный человеческий инстинкт. Но затем мы вырастаем и идем работать. В организациях, где мы работаем, есть правила, процедуры, которым надо следовать. Все они направлены на ограничение индивидуальной свободы и сдерживание того доброго, что просится наружу. Ненормальность состоит в том, что люди создают такие системы с самыми лучшими намерениями. Задумайтесь над этим парадоксом.

    Лучший руководитель — тот, кто меньше всего руководит. В глубине души каждый сотрудник хочет, чтобы начальник оставил его в покое. Пусть лишь немного направляет, поддерживает и организует обучение. Если же вы менеджер, вы хотите, чтобы сотрудники вовремя и правильно выполняли то, что им поручили, поэтому вы присматриваете за ними и вмешиваетесь во все детали. Парадокс состоит в том, что мы все в одно и то же время и работники, и менеджеры. Какую же среду мы хотим создать? Профессор MIT Ричард Лок провел эксперимент в Мексике. Он нашел две совершенно одинаковые фабрики, где женщины, в массе своей малообразованные, шьют футболки Nike. Одной фабрикой управляли традиционно, и здесь шили примерно 80 футболок в день. А на другой фабрике профессор предложил сотрудницам самим устанавливать расписание смен. В результате на втором предприятии производительность выросла с 80 до 150 футболок в день, себестоимость изделия снизилась с 18 до 11 центов. Поскольку женщинам платили за выработку, их доход вырос. Меня поражает, что идеи исходили от самих сотрудниц, а не от какой-то консалтинговой фирмы. Kонсультанты бы сказали: «Давайте определим исходные данные, всех включим в рассылку, внедрим лучшие практики, и будем изучать, изучать, изучать». А здесь просто предложили людям: делайте свою работу так, как считаете нужным.

    Не следуйте слепо за Google, не предлагайте бесплатную еду, чартерные автобусы, волейбольные площадки. Это все чересчур. Вместо этого просто дайте вашим людям немного больше свободы. Если вы считаете, что люди плохие, то вы будете ими командовать, говорить, что они должны делать. И раз за разом будете получать худшие результаты. Если вы думаете, что люди хорошие, вы даете им возможности для роста, и они сами их найдут. Когда-то я начал карьеру в McKinsey & Company с проекта, связанного с электронной коммерцией. Я ничего не знал об этой индустрии и подготовил документ в PowerPoint, потому что консультанты только и делают, что готовят презентации. У меня получились бесподобные графики, с массой деталей, везде были сноски с объяснениями. Я пошел к менеджеру и предложил ему взглянуть прежде, чем отослать клиенту. А он ответил: «Мне обязательно сейчас на это смотреть?» Я извинился, пообещал вернуться позже и принес новый вариант. Так повторялось еще несколько раз. После моего четвертого или пятого визита менеджер отказался смотреть документ, и я отправил его клиенту. Руководитель дал мне почувствовать свободу и доверие, он сделал меня ответственным за результат, и мой конечный продукт стал лучше. Это был не его проект и не чей-нибудь, а мой, он лежал на моих плечах.

    Масштабные изменения в организациях удобнее всего проводить с помощью так называемого «легкого толчка». Этот термин придумали два профессора, нобелевский лауреат Ричард Taлер из Университета Чикаго и его коллега Касс Санстейн, профессор юриспруденции из Гарварда. Они доказали, что небольшие вмешательства, сделанные в нужное время, могут оказывать непропорциональное влияние на поведение сотрудников, в частности, облегчать правильный выбор. Например, в продовольственном магазине около кассы всегда лежит всякая дрянь: чипсы, конфеты, жевательная резинка. Это и есть легкий толчок: магазин подталкивает вас покупать вредную ерунду и хорошо зарабатывает благодаря этому. Или другой пример. В США популярны гигантские холодильники. Вы открываете дверцу, и прямо перед вами основная полка. Там люди обычно хранят сок, молоко и, может быть, контейнеры с готовой едой, которые больше никуда не влезают. Если вы проголодались или хотите пить, все это лежит прямо перед вами, хотя особой пользы оно вам не принесет. Если вы хотите изменить свое поведение или похудеть, поменяйте местоположение еды. Мы сделали так у себя дома и поставили на видное место тарелку с фруктами, которую раньше держали где-то в углу. И произошло чудо! Двое из трех детей стали есть фрукты. Третьей уже 15 лет, она к фруктам уже не притронется. Но двум другим понравилось, это просто поразительно.

    Ищите в своих организациях зоны, где вы могли бы вмешаться и произвести «легкий толчок». В Google мы когда-то вычислили, что новому сотруднику требуется в среднем девять месяцев, чтобы выйти на полную производительность. Мы стали изучать тех, кто быстрее выходил на пик продуктивности, и выявили у них пять типов поведения. Например, они всегда искали обратную связь, буквально с первой недели. Мало кто на новой работе идет к начальнику в первые дни и спрашивает: «Надо ли мне что-то подкорректировать? Правильно ли я понимаю, в чем суть моей работы? Правильно ли реагирую?» Также важно, чтобы у новичков появилось, как минимум, две новые социальные связи. Компания может легко это организовать. Например, назначить специального человека, который будет после работы ходить с людьми в бар. Мы определили, что делают успешные новички, и решили немного подтолкнуть ситуацию. Например, в понедельник вы выходите в Google и тут же получаете сообщение: «Сделайте эти пять вещей. Попросите об обратной связи. Найдите два социальных контакта и т. д.». А в пятницу накануне выхода новичка мы подталкивали менеджера — посылали ему сообщение, где говорится: «В понедельник к вам приходит новый сотрудник. Удостоверьтесь, что он сделал эти пять вещей». Конечно, не все это читают. Я даже уверен, что никто не прочитывает сообщение до конца. Но с введением даже такого инструмента средний срок выхода человека на полную производительность сократился с девяти месяцев до шести. Кроме того, по нашим подсчетам, повышение продуктивности составило 2%. Хороший результат для двух сообщений: он равен получению одного бесплатного работника на каждые 50 нанятых. И все благодаря легкому толчку.

    На планете Земля работает четыре миллиарда человек, и для многих из них работа — это средство достижения цели. Надо оплачивать счета, кормить семью. Это не делает нас благороднее, сильнее, не возвышает. Научные данные говорят о том, что люди тратят на работу больше времени, чем на что бы то ни было еще. Когда-то вы были ребенком, росли, узнали, что есть другие люди, и где-то вас ждет ваш, особенный человек. Вы встречаете этого человека, создаете семью, жизнь прекрасна, но вы проводите слишком много времени с «этими идиотами» в офисе, а не с тем, кто вам дорог. Но есть способ это изменить. Для этого нужна наука, машинное обучение, плюс важно добавить к работе немного любви.

    Два года назад я основал свою компанию — HUMU. HUMU пока еще не очень заметна, но наша миссия — сделать работу лучше. Когда мы только запустили наш сайт, он был ужасен: изображение рыбы и кнопка «отправить резюме». Но в первую же неделю мы получали примерно одно резюме в минуту. А все потому что мы пообещали привнести любовь на рабочие места.

    Многим сегодня позарез нужна работа, поэтому, я думаю, что в ближайшие 50 или 100 лет все еще можно будет плохо обращаться с людьми и при этом строить прибыльный бизнес. Есть много мест в мире, где можно постоянно менять работников, перемалывать и выплевывать их, потому что новые уже стоят в очереди. Но идея сделать работу лучше везде и для всех — очень мощная, и мы ей занимаемся.

      Harward Business Review

    Ласло Бок — одна из самых значимых фигур в сфере управления персоналом. Он стал вице-президентом по HR в Google в 2006 году, когда в компании работало нес ...

  • Замир Мамедов - 20 июня 2018 Крупным компаниям все больше и больше нужны сотрудники с предпринимательским мышлением. Уже доказано, что именно имея таких сотрудников компании могут выводить на рынки новые продукты и услуги и развивать внутри компании  корпоративное предпринимательство. Если раньше это был трендом на Западе, то уже волна докатилась и до Азербайджана. Правда, большинство крупных компаний пока сопротивляются этой модели, но тенденция налицо и топ-менеджмент уже устал от сотрудников, которые не готовы проявлять инициативу, предлагать и разрабатывать новые продукты и услуги с выводом на рынок. Как признался топ-менеджер крупной телекоммуникационной компании в Азербайджане, надоело видеть сотрудников "которые смотрят в рот и ничего не предлагают нового, а если и предлагают, то они лучше бы молчали". "Мы хотим сотрудников с горящими глазами и способными создавать нечто новое", отметил собеседник, который попросил не называть его и компанию, в которой он работает. Комментируя данную тему, вице-президент Ассоциации управления проектами Азербайджана (AzPMA) Фарид Кязимов отметил, что практически в каждой азербайджанской компании всегда найдутся инноваторы, готовые предлагать и создавать новые продукты. И компании должны создавать условия для их развития, так как в конечном итоге все положительно отразится на росте прибыли компании. Он подчеркнул, что AZPMA начала на рынке предлагать новый обучающий курс по продакт-менеджменту, который позволяет восполнить проблемы корпоративных предпринимателей. Спрос на такие тренинги оказался неожиданно велик, так как программа обучения позволяет изучить создание продукта/услуги от идеи и анализа рынка до его вывода на рынок. Интерес к таким знаниям говорит о том, что корпоративное предпринимательство, создание и управление продуктом внутри компании не отдельными департаментами, а именно командой, созданной под этот продукт, в Азербайджане будет развиваться. Если говорить о глобальном бизнесе, то надо отметить, что крупные компании осознают, что в создании инноваций часто проигрывают небольшим стартапам, и развивают интрапренерство — поддерживают предпринимательские проекты сотрудников, смирившись с риском провала. Успех сулит доступ к инновациям, взрывной рост бизнеса и расцвет корпоративной культуры. Представители российских компаний, поддерживающих интрапренерство, рассказали Inc., как строят корпоративные инкубаторы, находят в «безумных идеях» сотрудников возможности для развития и отодвигают «стеклянный потолок», чтобы не растерять команду. «Команда Macintosh построена по принципу интрапренерства — по сути, это группа гаражных энтузиастов, просто внутри большой компании», — так Стив Джобс охарактеризовал своих коллег в интервью журналу Newsweek в 1985 год. Если говорить о соседней России, развитие корпораций в которой можно относительно сравнить с Азербайджаном, то там уже все поняли. К примеру, в «Лаборатории Касперского» уже два года существует свой инкубатор, который помогает развивать внутреннее предпринимательство. В этом корпоративном инкубаторе компания помогает сотрудникам-инноваторам упаковать идею в инвестиционную презентацию и рассчитываем, что через несколько лет проект станет новой точкой развития бизнеса и генерации прибыли. При этом инкубатор занимается развитием тех продуктов, которых нет даже в «дорожной карте» компании, — совершенно новых и революционных.        

    Крупным компаниям все больше и больше нужны сотрудники с предпринимательским мышлением. Уже доказано, что именно имея таких сотрудников компании могут выв ...

Добавить коментарий

Войти с помощью: