«Наша главная цель – рассказать правду, как бы банально это не звучало» — Анар Азизов

Однажды Натан Ротшильд сказал фразу: «Кто владеет информацией, тот владеет миром». В связи с этим напрашивается вопрос – а если информация ложная? Кому верить в этом огромном потоке информации и как отличить важную информацию от ненужной? Navigator Business Review взял интервью у генерального директора информационного агентства «Интерфакс-Азербайджан» Анара Азизова.

В первую очередь, поздравляем вас с новой должностью. Возглавить национальный офис одного из ведущих мировых информационных агентств является большим достижением. Вы уже почувствовали разницу между работой журналиста/редактора и менеджерской должностью – управленца? Чем занимается генеральный директор национального офиса международного информационного агентства?

Спасибо за поздравления. Дело в том, что с учётом назначения на новую должность, я остаюсь на посту главного редактора. То есть, я буду совмещать процесс управления агентством с творческим. Надо сказать, что процесс вступления в должность ещё продолжается, остались кое-какие юридические моменты. В марте, я думаю, все необходимые вопросы будут улажены и агентство сможет начать реализовывать те задачи, которые определили для нас наши учредители.

Что касается разницы между должностью генерального директора и главного редактора, то редактор отвечает за рабочий процесс и осуществляет контроль за информацией. Генеральный директор больше занимается коммерческими вопросами, а также представляет само агентство при заключении контрактов, на конференциях и т.д., то есть выполняет представительские функции. В некоторых агентствах представительскими функциями занимается и сам главный редактор, это зависит от размеров агентства и его внутренней структуры.

У вас уже есть своё видение того, как должно выглядеть агентство в будущем?

Да, у нас есть планы по расширению, которые одобрены и поддержаны нашими учредителями. Мы планируем расширять штат сотрудников. В мае агентству «Интерфакс-Азербайджан» исполняется 15 лет, к этой дате мы планируем запустить новый сайт. В целом, планов много и нам есть куда стремиться.

Всё это будет осуществляться параллельно с освещением внеочередных президентских выборов. Поэтому будем вести работу «на всех фронтах».

Вы так сказать «кадровый информационщик», так как всю карьеру проработали в информационных агентствах. И наверняка видите, как газетные журналисты, если вы их взяли на работу в Интерфакс-Азербайджан, не могут выполнять стандарты агентства. Как вы вообще решаете кадровые вопросы? Откуда берутся кадры? Довольны ли уровнем начинающих журналистов и тому ли их учат вообще в вузах?

Я бы разделил журналистов на 2 категории – те, кто пишет про экономику и те, кто пишет про общественно-политические темы. Но при этом существует определённая проблема. Найти финансиста, который хорошо знает свою работу и при этом пишет на русском языке очень сложно. Хороший журналист, пишущий про экономику или финансы для информационного агентства – это штучный товар. Экономические журналисты зачастую прикреплены к определённым агентствам, и не каждое агентство готово расстаться со своим сотрудником. И это создаёт определённую сложность. Найти журналиста, который будет писать про политику или социальную жизнь гораздо проще.

Есть вариант подготовки своих кадров, но это сложный путь. Лет 7-8 назад работать с молодёжью было легче. Сегодня с учётом современных технологий, нужно очень быстро уловить информацию и оперативно ее передать. Новички часто не справляются с этим, это вполне естественно, так как им нужно время, чтобы освоиться и научиться отделять нужную информацию от второстепенной. Поэтому мы больше отдаём предпочтение опытным журналистам, которых не нужно переучивать писать, а надо лишь подвести к написанию статей с учётом наших стандартов. В перспективе мы готовы сотрудничать с университетами и реализовывать с ними совместные программы для подготовки кадров для журналистики. Но пока что поиск молодого журналиста – это второстепенный вариант.

Когда мы приходили в журналистику 20 лет назад, нас учили по-другому. Мы постепенно погружались в информационный бизнес. Нынешние журналисты напоминают мне спартанцев – их сразу бросают в бой и те, кто пройдёт испытание, остаются работать дальше. Журналистика – специфическая сфера. Нельзя всех потенциальных претендентов собрать в одну аудиторию, провести шестимесячный тренинг и добиться результата. Здесь нужно уметь терпеть, заводить полезные знакомства, уметь отсеять нужную информацию от второстепенной. Суть в том, чтобы найти информационное зерно. Не каждому это дано и не каждый готов терпеть и учиться этому. Большинство молодых людей хотят всё и сразу, а в журналистике нужно упорно работать, чтобы добиться признания и повышения. Поэтому молодёжь чаще идёт в банковскую сферу, IT-сферу и другие.

Недавно мы в Navigator Business Review бурно спорили о будущем медиа. О форматах медиа, какими они вообще могут существовать. Не кажется ли вам, что  в ближайшие 5-10 лет нас ждет изменение рынка до неузнаваемости? А некоторые прогнозы даже очень пессимистичны – журналистов заменит искусственный интеллект. Не боитесь за свое будущее и за будущее своих коллег? Если такое случится, чем займетесь?

Я думаю, что даже если и так, мы с вами этого не застанем (Смеется). Это вопрос далёкого будущего. Ведь раньше самым популярным способом узнать новости были газеты. Сейчас на первом месте онлайн-издания. Меняется форма, но не суть. В скором времени, возможно, появится ещё что-нибудь новое. Но мы видим, что развитие интернета изменило формат новостей, т.е. люди всё больше читают новости через свои мобильные устройства. Человек по своей сути существо любознательное. Он всегда хочет узнавать какие-то новости, быть в курсе различных процессов. А если есть спрос, значит будут и люди, которые будут предоставлять необходимую информацию.

Я лично считаю, что будущее будет за порталами, которые пишут обо всём – о политике, культуре, спорте и т.д. Читатель просто не будет тратить время на переключение с одного ресурса на другой. Универсальность будет серьёзным преимуществом.

Помимо информационных материалов, сегодня требуется также детальный анализ существующей ситуации и прогнозы хотя бы на краткосрочный и среднесрочный период. Это касается и экономики, и политики. Люди стали понимать, что это важно и для повседневной жизни. Простых людей стал волновать вопрос «А что будет дальше?». Наша задача – удовлетворять эти потребности читателей.

С развитием технологий практически произошла революция на информационном рынке. Информации стало много и даже очень много, и притом бесплатно. Но информационным и аналитическим агентствам нужно работать, содержать штат, офис и т.д. Какова бизнес-модель современного информационного агентства? Вы зарабатываете или живете на дотации? К примеру, вот есть Bloomberg, доступ к информации которой стоит порядка 20 тыс. долларов в год. И эта информация очень ценная для трейдеров и инвестиционных компаний. А как у вас?

Не стоит забывать о том, что информационный рынок в Азербайджане достаточно ограниченный. Bloomberg оперирует данными, которые будут популярны и в США, и в Европе, и в России, и в Китае и в других точках земного шара. Я бы хотел, чтобы и у нас была аналитическая служба, которая бы занималась аналитикой различных процессов. Но… это достаточно сложно сделать. Во-первых, не факт, что будет достаточный спрос на такую информацию. Во-вторых, нужно найти аналитиков, которые подготовят такой информационный продукт, за который банки, финансовые и прочие организации готовы будут заплатить. Пока что такой интерес носит разовый характер. Да и современная аналитика в нашей стране достаточна поверхностна – зачастую это информация, о которой участники финансового рынка знают и сами.

Для прессы остается не так много вариантов заработать – в основном это реклама. Даже классическая подписка на выпуски новостей теряет свою популярность среди людей, так как стало много порталов и информационных ресурсов, которые публикуют бесплатно все новости на своих сайтах. В других странах всё по-другому. Интерфакс в России зарабатывает на выпуске тематических бюллетеней, в которых описываются процессы и деятельность компаний по различным отраслям. Также есть платная система СПАРК, которая собирает информацию про компании – финансовые показатели, руководящий менеджмент, информацию об акционерах и т.д. Кроме этого, за рубежом не плохо зарабатывают на предоставлении своих площадок для различных пресс-конференций, «круглых столов» и т.д. В Азербайджане на таких вещах сегодня заработать сложно, многие компании не готовы раскрывать информацию о своём финансовом положении, об акционерах. По сути, это коммерческая тайна. Поэтому источников дохода остаётся не так много. К тому же рекламодателей становится меньше, рынок рекламы сокращается. Не все готовы тратить деньги на рекламу, а некоторые азербайджанские компании ещё не осознали всю значимость правильной рекламы и через какие каналы ее подавать. Поэтому многие информационные агентства в Азербайджане сегодня являются дотационными.

Верить или не верить? Количество фейковых новостей настолько возросло, что все больше людей испытывают недоверие к информации. Вы чувствуете эту тенденцию? Как вообще СМИ могут заработать доверие читателей?

Да, действительно в последнее время растёт количество фейковых новостей. Мы всегда перепроверяем новость, но из-за жёсткой конкуренции период проверки должен занимать не очень длительное время. Тут есть два варианта – опубликовать новость со ссылкой на источник, либо уточнять информацию. Фейковые новости отнимают много времени на проверку. Это такой побочный эффект информационного бизнеса.

Чтобы избежать таких проблем, нужно знать у кого брать информацию. Источники должны быть проверенными. Лучше не публиковать сомнительную информацию, чем потом оправдываться за ее распространение.

Фейки больше популярны среди жёлтой прессы, которые стремятся увеличить число заходов на свой сайт. Для азербайджанской журналистики гонка за числом кликов приводит к тому, что часто появляются непонятные и нелепые заголовки, которые не отражают суть новости. Меня в свое время учили, что название материала должно отражать суть новости. Любой абзац должен чётко подчёркивать, что ты хочешь сказать в своей статье. Таких же принципов мы сегодня придерживаемся в нашей работе. Я понимаю, что любое информационное агентство стремится выдать сенсационную новость первым, но репутация агентства также является одним из основных факторов.

В Азербайджане СМИ очень любят воровать информацию и выдавать за собственный продукт, то есть размещать без ссылки. Дайте оценку и как вы с этим боретесь? Navigator Business Review еще очень молодой проект, но интерес к нашему контенту растет и мы уже сталкиваемся с пиратством.

Вы затронули очень тяжёлую тему. В Азербайджане нереально застраховать себя от таких случаев. Есть определённая информационная ограниченность – так сказать маленький аквариум и много рыбок. И часто считается, что заимствовать информацию у другого новостного портала без ссылки на источник — это нормально. При этом не принимается во внимание труд журналиста, который писал эту статью. Наша информация публикуется на русском языке. Это связано с тем, что наши новости публикуются одновременно не только в Азербайджане, но и на различных новостных лентах агентствах Интерфакс в России. Поэтому проблема плагиата для нас является актуальной вдвойне. Хочу отметить, что многим кажется, что воруют новости и дают без ссылки только наши СМИ. Но это не так. Мы часто сталкиваемся с тем, что какой-то российский источник использует нашу новость и выдает ее за свою. Так что это проблема характерна для многих стран.

Бывает так, что какое-то агентство «А» берёт у нас информацию со ссылкой на наше агентство. Но агентство «Б» берёт информацию у агентства «А», делая ссылку на него или не делая ссылку вообще. В итоге, первоисточник новости теряется. Юридически решить этот вопрос сложно – идти в суд из-за каждой новости невозможно. Максимум можно добиться публикации официальных извинений спустя долгое время, когда это уже никого не будет интересовать.

Я считаю, что это больше вопрос этики и культуры. Мы все едим один хлеб и должны уважать наших коллег. Успеть за всеми нереально – поэтому делать ссылки на другие источники нормально и не повредит репутации. В некоторых случаях делать ссылку на источник новости полезно, так как ты страхуешь себя в случае возникновения проблем с достоверностью новости. Но действительность такова, что это очень серьёзная проблема. Бывало так, что в день один и тот же портал использовал до десяти наших новостей и ни в одной из них не делал ссылки.

В сфере журналистики зарплаты в Азербайджане имеют потолок, тогда как даже в соседней России некоторые медиа-менеджеры могут зарабатывать несколько сотен тысяч долларов. Как вы думаете, почему у нас не ценят тех, кто ответственен за формирование общественного мнения и здесь как нигде нужны высококвалифицированные кадры, на профессиональный рост которых повлияет и финансовая составляющая.

Как я уже отмечал, во-первых, это связано с размером информационного рынка. За границей СМИ – это власть, с которой считаются все. Некоторые публикации в СМИ заставляли глав государств уходить в отставку. В нашей стране всё несколько иначе. В определённые моменты СМИ в Азербайджане тоже могут влиять на принятие решений. Например, различные изобличающие истории, когда СМИ ставит актуальный вопрос на повестку дня.

Я надеюсь, у нас тоже наступит момент, когда люди поймут, что у СМИ есть своё важное место в обществе. Не надо преувеличивать или преуменьшать нашу роль. Журналисты не враги никому. Наша главная цель – рассказывать правду, как бы банально это не звучало. СМИ и журналисты, как составная часть общества стремятся сказать своё слово в развитии и трансформации нашего общества, сознания, поведения, повышения интеллектуального уровня.

Похожие

  • Замир Мамедов - 20 июня 2018 Крупным компаниям все больше и больше нужны сотрудники с предпринимательским мышлением. Уже доказано, что именно имея таких сотрудников компании могут выводить на рынки новые продукты и услуги и развивать внутри компании  корпоративное предпринимательство. Если раньше это был трендом на Западе, то уже волна докатилась и до Азербайджана. Правда, большинство крупных компаний пока сопротивляются этой модели, но тенденция налицо и топ-менеджмент уже устал от сотрудников, которые не готовы проявлять инициативу, предлагать и разрабатывать новые продукты и услуги с выводом на рынок. Как признался топ-менеджер крупной телекоммуникационной компании в Азербайджане, надоело видеть сотрудников "которые смотрят в рот и ничего не предлагают нового, а если и предлагают, то они лучше бы молчали". "Мы хотим сотрудников с горящими глазами и способными создавать нечто новое", отметил собеседник, который попросил не называть его и компанию, в которой он работает. Комментируя данную тему, вице-президент Ассоциации управления проектами Азербайджана (AzPMA) Фарид Кязимов отметил, что практически в каждой азербайджанской компании всегда найдутся инноваторы, готовые предлагать и создавать новые продукты. И компании должны создавать условия для их развития, так как в конечном итоге все положительно отразится на росте прибыли компании. Он подчеркнул, что AZPMA начала на рынке предлагать новый обучающий курс по продакт-менеджменту, который позволяет восполнить проблемы корпоративных предпринимателей. Спрос на такие тренинги оказался неожиданно велик, так как программа обучения позволяет изучить создание продукта/услуги от идеи и анализа рынка до его вывода на рынок. Интерес к таким знаниям говорит о том, что корпоративное предпринимательство, создание и управление продуктом внутри компании не отдельными департаментами, а именно командой, созданной под этот продукт, в Азербайджане будет развиваться. Если говорить о глобальном бизнесе, то надо отметить, что крупные компании осознают, что в создании инноваций часто проигрывают небольшим стартапам, и развивают интрапренерство — поддерживают предпринимательские проекты сотрудников, смирившись с риском провала. Успех сулит доступ к инновациям, взрывной рост бизнеса и расцвет корпоративной культуры. Представители российских компаний, поддерживающих интрапренерство, рассказали Inc., как строят корпоративные инкубаторы, находят в «безумных идеях» сотрудников возможности для развития и отодвигают «стеклянный потолок», чтобы не растерять команду. «Команда Macintosh построена по принципу интрапренерства — по сути, это группа гаражных энтузиастов, просто внутри большой компании», — так Стив Джобс охарактеризовал своих коллег в интервью журналу Newsweek в 1985 год. Если говорить о соседней России, развитие корпораций в которой можно относительно сравнить с Азербайджаном, то там уже все поняли. К примеру, в «Лаборатории Касперского» уже два года существует свой инкубатор, который помогает развивать внутреннее предпринимательство. В этом корпоративном инкубаторе компания помогает сотрудникам-инноваторам упаковать идею в инвестиционную презентацию и рассчитываем, что через несколько лет проект станет новой точкой развития бизнеса и генерации прибыли. При этом инкубатор занимается развитием тех продуктов, которых нет даже в «дорожной карте» компании, — совершенно новых и революционных.        

    Крупным компаниям все больше и больше нужны сотрудники с предпринимательским мышлением. Уже доказано, что именно имея таких сотрудников компании могут выв ...

  • Замир Мамедов - 6 июня 2018 Плохой начальник — это не просто неприятность на работе. Если руководитель манипулирует сотрудниками, демонстрирует пассивную агрессию, присваивает себе чужие заслуги и критикует сверх меры, это может привести к травле на работе, неудовлетворенности ею, психологическому стрессу и депрессии. Таковы выводы исследования, проведенного с участием более чем 1200 человек Манчестерским университетом. Тех, кто страдает от «токсичной личности» начальников, немало. По данным некоммерческой организации Mental Health America, собранным среди 17 тысяч работников из 19 отраслей, 64% сотрудников считают, что не получают адекватной поддержки от босса. Другое исследование отмечает, что 44% сотрудников уволились из-за плохого начальника. Публикуем статью Harward Business Review.

    Труднее всего подчиненным приходится, когда они сталкиваются с пассивной агрессией начальника. У пассивно-агрессивного поведения существует много различных типов. Некоторые менеджеры могут ограничивать доступ к необходимой информации или стремиться все контролировать сверх меры. Другие могут стравливать работников, демонстративно игнорировать вас или проявлять хроническую нерешительность. Необходимость подчиняться такому руководителю может оказывать сильное влияние на вас как в рабочее, так и в нерабочее время. Но ваши усилия и успех на работе не должны определяться исключительно рамками, которые устанавливает руководитель. Ниже приведены три стратегии, которые помогут сохранить ваше эмоциональное и психическое здоровье, даже если ваш босс не бережет свое.

    Предвосхитить и подготовиться. Я работал с топ-менеджером, который отчитывался перед главой отдела по североамериканскому региону в их компании. Тот любил поиграть в игру «Мне известен секрет», намекая на информацию, к которой имел доступ в отличие от моего клиента. Как в случае с большинством людей с пассивно-агрессивным поведением, это была хитроумная форма ухода от прямого конфликта. Вместо того, чтобы открыто выразить свое несогласие, он говорил: «Мне понятно, почему вам ситуация видится так, но необходимо учесть и другие факторы, о которых вы на вашей должности не знаете». Когда мой клиент пытался уточнить, какие это факторы, его начальник отвечал, например, так: «Я не вправе разглашать их сейчас». Это не оставляло моему клиенту иного выбора, кроме как соглашаться с любым решением руководителя.

    Я посоветовал клиенту с самого начала задавать такой вопрос: «Располагаю ли я всей необходимой для принятия решения информацией, или у вас есть информация, которая может изменить мои варианты?». Этот вопрос вынуждал начальника либо с самого начала взять на себя ответственность за решение, либо дать свободу моему клиенту принимать свое решение. Не позволяйте застать себя врасплох — установите параметры и обговорите заранее ожидания, чтобы ограничить возможность руководителя прибегать к пассивно-агрессивным методам в критические моменты.

    Не опускайтесь до их уровня. Когда ваш начальник проявляет пассивную агрессию, вам, конечно, хочется ответить тем же. Если на вопрос о том, почему вас так демонстративно игнорируют, начальник ответил «Нет, все в порядке, понятия не имею, о чем вы», скорее всего, вы подумаете о том, чтобы ответить так же резко и холодно. Но такой подход не работает. Если вы считаете, что начальник присвоил себе заслуги за выполненную вами работу, не поддавайтесь желанию рассказать об этом всему офису. Вероятно, все и так это знают. Вы заслужите гораздо больше уважения, если не будете опускаться до этих мелочей.

    Отвечая на пассивную агрессию тем же, вы можете столкнуться с рядом проблем. Во-первых, это лишь оправдает поведение начальника. Стоит вам опуститься до его уровня, вы заключите с ним негласный договор о том, как вы намерены разрешать конфликт. Позднее вам будет сложно использовать другие, более эффективные варианты решения проблемы. Во-вторых, вероятнее всего, вы будете противоречить своим собственным ценностям, если станете вести себя не вызывающим у вас уважения образом. Не стоит считать, что ваш начальник осознанно или даже намеренно так ведет себя. Чаще всего пассивная агрессия — это неосознанный ответ на тревожность или воспринимаемую угрозу. В основе такого поведения лежит чувство одиночества, глубокой неуверенности в себе и постоянная тревога. Постарайтесь проявить по отношению к такому начальнику сочувствие, а не злость.

    Обозначьте проблему уважительным тоном. Идти на прямую конфронтацию с пассивно-агрессивным начальником очень рискованно. Вы открыто бросаете вызов человеку, который демонстрирует, что не желает говорить прямо и обладает несоразмерной властью над вашей жизнью. Однажды я видел, как ситуация вышла из-под контроля, когда расстроенная менеджер сказала своему боссу: «Не думайте, что я не понимаю, что вы делаете. Я знаю точно, что вы не забыли о совещании, ведь я видела, как вы это записали. Вам никого не обмануть этой нелепой пассивной агрессией». Те, кто слышали ее слова, были восхищены ее решительностью. Но неделю спустя ее уволили.

    Существуют эффективные способы обозначить проблему и при этом не спровоцировать поведение, которое вы пытаетесь устранить. Более выгодная стратегия — приложить усилия для того, чтобы ваши рабочие отношения стали комфортными для босса (хотя это и может показаться чрезмерным). Люди, склонные к пассивной агрессии, меньше проявляют ее, когда чувствуют большую степень доверия к другим, поэтому постарайтесь обойтись без эмоций и осуждения.

    Я наблюдал, как это мастерски проделала другая менеджер, вызвав начальника на разговор следующим образом: «Я заметила, что на нескольких последних совещаниях вы саркастически отзывались о моей работе, и мне не ясно, вы шутили или у вас на самом деле есть замечания в отношении качества моей работы. В первый раз я не задумалась над этим, но это повторилось несколько раз, и я просто хочу уточнить этот вопрос. Если у вас есть идеи относительно того, как я могу скорректировать работу, мне бы очень хотелось их услышать». Она дала начальнику возможность объяснить. Она сделала акцент на том, как она может скорректировать свою работу, а не на своей обиде. Ее босс проявил себя с лучшей стороны и сказал: «Да, сожалею насчет этого – думаю, мне не следует так поступать. Но раз вы спросили…». И далее он изложил конструктивные замечания, которые ей даже не приходили в голову.

    Может показаться несправедливым, что вам приходится иметь дело с незрелым поведением человека, который зарабатывает больше денег и злоупотребляет влиянием над вашим будущем. В каком-то смысле так оно и есть, и вам решать, что важнее: преимущества для вашей карьеры от этой работы или пассивная агрессия вашего босса и усилия, которые вы прикладываете, чтобы справиться с ней. Но если преимуществ для карьеры нет, вам лучше нанять нового босса.

    Плохой начальник — это не просто неприятность на работе. Если руководитель манипулирует сотрудниками, демонстрирует пассивную агрессию, присваивает себе ч ...

  • Админ - 10 мая 2018 Эта статья была опубликована в Harward Business Review. Мы предоставляем вашему вниманию этот ценный материал с целью повышения информированности об управлении. Особо она ценна для руководителей компаний и лидеров команд.

    Вы стараетесь быть лучшим начальником. Вы хотите сделать вашу компанию отличным местом для работы. Но возможно, прямо сейчас, в этот самый момент, один из ваших ключевых сотрудников думает об увольнении.

    Она привыкла вкладывать в работу все свои силы и стала ценным специалистом. Но наивысшая точка развития уже достигнута, рост остановился, и ей нужен новый вызов, чтобы вновь зарядиться энергией.

    Вам, как начальнику, не хочется ничего менять, ведь она невероятно продуктивна, работу выполняет безупречно и никогда не срывает сроки. Вы хотите и дальше видеть ее на этом месте. Однако это прекрасный способ потерять ее навсегда.

    Больше десяти лет назад я оказалась как раз в такой ситуации. После восьми лет успешной работы фондовым аналитиком в банке Merrill Lynch мне нужна была встряска. Мне всегда нравилась роль наставника или коуча, поэтому я попросила руководителя о переводе на управленческую должность. Он не поддержал мою идею и не одобрил просьбу. Он дал понять, что мне «прекрасно подходит нынешняя должность». Спустя год я уволилась.

    События часто разворачиваются по такому же сценарию и в других компаниях. Это приводит к огромным потерям времени и денег. Но если бы я осталась, потеряв при этом вовлеченность, то компания могла бы заплатить еще большую цену. Когда возможности профессионального роста исчерпаны, работники менее добросовестно выполняют работу, отчего сильно страдает их продуктивность. По данным Института Гэллапа, из-за отсутствия вовлеченности сотрудников «огромное количество потенциала растрачивается зря, о чем говорит тот факт, что компании из верхнего квартиля базы данных Института Гэллапа по вовлеченности сотрудников на 17% продуктивнее и на 21% прибыльнее, чем компании из нижнего квартиля».

    И все же вовлеченность — это лишь симптом. Когда сотрудникам (а может, и вам как руководителю) не дают развиваться, они перестают чувствовать свою значимость. Им кажется, что они — винтики в огромном механизме, которым легко найти замену. Если вам нет дела до своих сотрудников, они ответят вам тем же. И даже если до увольнения не дойдет, то они все равно выключатся из работы.

    Как разрешить эту непростую проблему? Для начала, нужно понять, что у каждого сотрудника компании, включая вас, есть своя «кривая» обучения. Она показывает, что срок работы на каждой должности ограничен. Начиная работу на новой должности, вы находитесь в нижней точке кривой, и первое время вам предстоит столкнуться с определенными трудностями. Продвигаясь выше по стремительно растущей кривой обучения, вы приобретаете компетентность и уверенность, постепенно вносите все более ценный вклад и, наконец, достигаете мастерства и оказываетесь в верхней точке кривой.

    Но что произойдет потом, когда возможности роста иссякнут? Следующий участок кривой имеет форму плато. В ближайшей перспективе ожидается спад, отражающий отсутствие вовлеченности и снижение эффективности. На мой взгляд, большинству людей независимо от должности требуется около четырех лет, чтобы достичь верхней точки кривой. Если по истечении этого времени вы продолжите делать все то же самое, то скорее всего вы начнете чувствовать, что не развиваетесь.

    Возьмем в качестве примера мою карьеру. Я переехала в Нью-Йорк, получив университетскую степень по музыке. Я была пианисткой и особенно любила джаз. Но меня настолько потрясла Уолл-стрит, которая в конце 1980-х считалась идеальным местом для работы, что я устроилась секретарем в финансовую фирму и записалась на вечерние курсы по инвестированию.

    Спустя несколько лет начальник помог сделать мне рывок — от административного персонала до инвестиционного банкира. Это была невероятная, волнующая возможность, которая потребовала помощи и поддержки моего руководителя. Через несколько лет я снова совершила большой рывок и стала фондовым аналитиком. В последующие годы я взлетела еще выше по своей «кривой», попав в рейтинг журнала Institutional Investor.

    В самом начале я радовалась, став секретарем на Уолл-стрит. Точно так же я была рада получить должность инвестиционного банкира. И мне нравилось быть фондовым аналитиком. Хотя я всегда начинала с нижней точки соответствующей кривой обучения, на каждой должности мне удавалось преуспеть и достичь мастерства.

    Но в итоге мне становилось скучно, и я начинала искать новый вызов. Большинство людей следуют такой же схеме, ведь наш мозг любит познавать новое, причем не только в школьные годы, а на протяжении всей жизни: благодаря этому мы хорошо себя чувствуем. Когда мы учимся, активность мозга повышается, вырабатываются химические вещества, отвечающие за хорошее настроение. Руководителям следует всегда помнить об этом.

    Каждая организация — это множество людей с разными кривыми обучения. Соотношение участников первоклассной команды должно быть следующим: 15% новичков, находящихся в нижней точке кривой, 70% в зоне максимальной вовлеченности и 15% сотрудников, в полной мере овладевших мастерством. Следите за тем, как подчиненные продвигаются по своим кривым обучения, заставляйте их переходить на новые кривые, когда вершина достигнута. Так все сотрудники компании будут вовлечены в работу.

    Каждого человека в вашей команде, включая вас, можно представить обучающимся механизмом. И каждому необходимо сталкиваться с чем-то неизвестным, учиться с этим работать, доводить навык до совершенства, а затем снова познавать что-то новое. Не позволяйте механизмам своих подчиненных работать вхолостую. Запустите их: научитесь новому, совершите прорыв, повторите сначала.

    Об авторе. Уитни Джонсон — специалист по коучингу для руководителей, спикер, эксперт по инновациям. В 2017 году вошла в рейтинг самых влиятельных экспертов в области менеджмента по версии Thinkers50. Автор книги Disrupt Yourself, получившей признание критиков. Еще одна книга Джонсон Build an A-Team готовится к выходу.

    Эта статья была опубликована в Harward Business Review. Мы предоставляем вашему вниманию этот ценный материал с целью повышения информированности об управ ...

Добавить коментарий

Войти с помощью: