Я не верю в истории в стиле “формула успеха” и прочее. Я верю в человека — Эльнур Садыгов

Эльнур-бей, за Вашими плечами огромный путь и огромный опыт. Помимо трудоустройства, Вы вели проекты, работали на грандиозных мероприятиях государственного и международного значения, и сейчас занимаете сразу несколько должностей в различных компаниях. Сегодня мне хотелось бы пообщаться с Вами как с рекрутером, одним из первопроходцев в этой сфере. Расскажите, с чего Вы начинали, и в чем была Ваша главная особенность. 

Наша сервисная компания “Development Services Group” была учреждена в 2003 году, как Вы отметили, став одной из самых первых представителей сервисного бизнеса в стране. Мы организовывали проекты, занимались организационными делами. Например, для компании Ital Design устроили открытие салона Baccarat. Мы, можно сказать, одни из первых, кто тогда еще перекрывал движение (улыбается). Мы пригласили послов, представителей министерств и других высокопоставленных гостей. Главное – это произвести первое впечатление, а дальше все идет по принципу цепной реакции. Гости запомнили, что у нас был хороший бармен, попросили его контакты, были довольны официантами – опять также. Кстати, на набор официантов мы всегда ставили высочайшие требования, наш официант должен был говорить минимум на трех языках, иметь опыт работы не менее двух лет, и, главное, это были не просто парни с улицы, а люди, которые любили и знали свое дело.

Так получилось, что судьба сама привела нас к тому, чтобы мы занялись рекрутингом, и мы открыли специальный отдел. В 2000-е годы само слово «трудоустройство» воспринимали настороженно. В таких условиях было очень сложно работать, но мы решили играть по всем правилами и начали даже печатать на визитках «рекрутер». И уже в 2005 году мы полностью переквалифицировались в рекрутинговую компанию. Спустя еще несколько лет в нашу компанию начали приходить люди, которые не искали работу, а те, которые хотели сменить позицию на уровень выше. Это было совершенно иное направление. Допустим, вы сейчас работаете, но обращаетесь к нам с тем, чтобы мы помогли сделать шаг вперед в вашей карьере. И тогда мы начали выступать на рынке не как рекрутинговое агентство, а как карьерная компания. В нашем портфолио огромное количество людей, которые возглавляли серьезные бренды, большие компании.

А что дальше?

А дальше начался строительный бум в Азербайджане и мы поняли, что уровень кадров в стране не отвечает новым требованиям и запросам. Нужны были менеджеры по качеству, по безопасности, проект-менеджеры, бригадиры со знанием чертежей, специальных программ, например, AutoCAD, ARCHICAD, 3D и т.д. Многие из этих слов вообще впервые звучали в Азербайджане, люди понятия не имели, что это такое. Мы нашли выход из ситуации. Мы начали развивать тех специалистов, чьи резюме были в нашем распоряжении. Мы обращались в дизайнерские компании, на курсы, давали технические запросы, что, допустим, через 2-3 месяца мы у вас попросим таких-то специалистов, например, строительных дизайнеров, дизайнеров интерьеров или же экстерьеров. Мы находили курсы безопасности труда, отправляли туда людей, готовили специалистов. И уже потом передавали HR-ам тех компаний, которые нуждались в этих кадрах. Этим мы дали большой толчок развитию как строительного бизнеса, так и человеческого капитала. Я до сих пор помню, как компания ISR Holding только огородила территорию нынешних отелей Park Inn и Hilton (Park Inn же был реконструирован, раньше это была гостиница «Интурист»), а мы были одной из первых рекрутинговых компаний, которая смогла взять заказ и полностью обеспечить их сотрудниками.

Мне кажется, в ошибочном подходе лежит как раз причина застоя и неудач компаний по трудоустройству. Все лишь собирают картотеку резюме, не зная ничего, ни о личности кандидатов, ни о правдивости информации в его резюме. 

Согласен. Важно профессионально относиться к каждому аспекту дела. Мы никому ничего не обещали. В первую очередь, когда поступает заказ, мы его анализируем. Сможем ли мы выполнить его в кратчайший срок? К примеру, могут не соответствовать критерии по заработной плате. Допустим, у нас хотят (вздыхает) специалиста в сфере журналистики, который будет идти в разные компании, брать интервью, а зарплату хотят давать в размере 100 манат, ну и плюс какой-то бонус. Естественно, что такого специалиста мы не сможем найти, а даже если и найдем, ясно, что он не будет показывать то качество, которое хочет заказчик. Мы извиняемся, и начинаем пояснять: необходимо обсудить этот момент, улучшить то-то, рассмотреть зарплату. У нас, например, есть специалист, который уже работает в этом направлении, у нее достаточно опыта, она знает языки, у нее яркое портфолио, но согласна она на, допустим, 400 манат с условием, что зарплата через 3 месяца будет увеличена.

А если через 3 месяца ничего?

Мы обязательно об этом узнаем, потому что не теряем контакты со своими специалистами. Были случаи, когда делились своей базой контактов, чтобы этой же журналистке дать возможность продвижения на работе. Развивая сотруднику, мы развиваем компанию, а если развивается компания, то мы тоже пройдем этот путь. Иначе быть не может. Вот такой подход дает отдачу однозначно, ведет только к росту качества и дает перспективу на будущее. Кстати, вспомнил случай, один раз, во время Европейских игр, позвонили из магазина Ideal perfumery & cosmetics, что нужны такие-то люди на такие-то должности и зачитали список из десяти позиций. Мы их нашли в течение дня и смогли перетянуть восемь из десяти! Это было очень сложно, но мы справились.

То, что вы сделали, именуется нынче модным «хедхантинг». Не так ли? А можно подробнее об этом?

Так и есть. Отмечу, что это одно из самых интересных направлений. Допустим, у нас могли быть заказы от очень высокопоставленных директоров, менеджеров, учредителей, у которых, ясное дело, сильно ограничено время. Что это значит для нас? А вот, что: нет описания работы, нет никаких деталей, либо же информация конфидециальная. Нам напрямую отправили сообщение: «Нужен финансовый директор/директор магазина/личный ассистент». Рассмотрим на примере личного ассистента: ненормированный график работы, знание языков на высшем уровне, потому что у компании есть филиалы и партнеры за рубежом, бизнес-переписка, презентабельная внешность и многое другое. Мы отправляли два или три резюме или же просто звонили и говорили: «Завтра с 11:00 до 12:00 не планируйте ничего, к вам подойдут два сотрудника, между ними будет час разницы». Человек встречался, перезванивал и говорил: «Спасибо, я беру, допустим, второго сотрудника, со следующей недели выходит у меня на стажировку». 

Но как у Вас так получается? Откуда берутся эти профессионалы?

У нас нет менеджеров по продажам, у нас вместо них есть специалисты-рекрутеры. Редко так бывало, чтобы мы просто звонили и говорили: «Здравствуйте, мы из компании DSG, занимаемся рекрутингом, Вам нужны сотрудники?» Да, так было в 2004-2005 годах, но после 2007-го мы вообще никогда никуда не звонили. Если наш клиент-работодатель один раз воспользовался нашими услугами, то через этого человека обязательно к нам обратятся четыре или пять компаний, или же если человек устраивается на работу через нас, то к нам обязательно придут его знакомые. Хорошая компания, как и хороший сотрудник, тянут за собой вереницу таких же профессионалов. À la «сарафанное радио», которое работает на нашу репутацию.

И вы продолжаете работать в этом направлении?

Да, но очень многое изменилось. Сейчас, в век технологий и доступной информации, все находится под рукой. Вот у меня на столе даже нет компьютера, так как я в нем не нуждаюсь. У меня на телефоне установлены семь почтовых ящиков разных компаний, с которыми я сотрудничаю. И мне этого достаточно.

Сегодня мы на стадии разработки платформы, так как сфера рекрутинга изменилась кардинально. Нужно что-то простое, удобное, чтобы каждый мог пользоваться и получать постоянные обновления. Продукт над которым мы работаем — это не открытие Америки. Это модель, которая будет полезна азербайджанскому рынку. Рекрутинг — отличная сфера для личностного развития, здесь нужно умение и общаться, и координировать, к каждому интервью надо готовиться отдельно. Нельзя проводить интервью с бухгалтером, не зная, допустим, основные программы. Понять человека, почувствовать человека — это талант.   

Кроме того, ждем сильного развития от Национальной ассоциации агентств по занятости и карьере, которое было учреждено министерство социального развития и труда АР и международной организацией труда, совместно  с такими компаниями, как наша, Diplomat, Anglo Аmeriсa, DSG и Human Capital Baku.

Сейчас реально подать резюме и устроиться на работу?

Да, да, да! На работу устроиться всегда можно. Сейчас много новых специалистов. Если раньше все мужчины шли либо на юриста, либо на физкультурный, а девушки либо в медицинский университет, либо в педагоги, то сейчас есть широчайший выбор профессий. Все начинается с самых детских лет, когда ребенок начинает развиваться. Все начинается в семье. В моем детстве мы сами себе делали игрушки, лепили постоянно что-то из пластилина. Ребенок сам — пластилин. Сегодня же купил игрушку, поиграл, сломал, заменил. Ребенок просто не раскрывает свой потенциал. Также и работник. Все зависит от самого человека, от его опыта, от его умения работать над собой, заниматься саморазвитием. Я не верю в истории в стиле “формула успеха” и прочее. Я верю в человека.

Похожие

  • Замир Мамедов - 20 июня 2018 Крупным компаниям все больше и больше нужны сотрудники с предпринимательским мышлением. Уже доказано, что именно имея таких сотрудников компании могут выводить на рынки новые продукты и услуги и развивать внутри компании  корпоративное предпринимательство. Если раньше это был трендом на Западе, то уже волна докатилась и до Азербайджана. Правда, большинство крупных компаний пока сопротивляются этой модели, но тенденция налицо и топ-менеджмент уже устал от сотрудников, которые не готовы проявлять инициативу, предлагать и разрабатывать новые продукты и услуги с выводом на рынок. Как признался топ-менеджер крупной телекоммуникационной компании в Азербайджане, надоело видеть сотрудников "которые смотрят в рот и ничего не предлагают нового, а если и предлагают, то они лучше бы молчали". "Мы хотим сотрудников с горящими глазами и способными создавать нечто новое", отметил собеседник, который попросил не называть его и компанию, в которой он работает. Комментируя данную тему, вице-президент Ассоциации управления проектами Азербайджана (AzPMA) Фарид Кязимов отметил, что практически в каждой азербайджанской компании всегда найдутся инноваторы, готовые предлагать и создавать новые продукты. И компании должны создавать условия для их развития, так как в конечном итоге все положительно отразится на росте прибыли компании. Он подчеркнул, что AZPMA начала на рынке предлагать новый обучающий курс по продакт-менеджменту, который позволяет восполнить проблемы корпоративных предпринимателей. Спрос на такие тренинги оказался неожиданно велик, так как программа обучения позволяет изучить создание продукта/услуги от идеи и анализа рынка до его вывода на рынок. Интерес к таким знаниям говорит о том, что корпоративное предпринимательство, создание и управление продуктом внутри компании не отдельными департаментами, а именно командой, созданной под этот продукт, в Азербайджане будет развиваться. Если говорить о глобальном бизнесе, то надо отметить, что крупные компании осознают, что в создании инноваций часто проигрывают небольшим стартапам, и развивают интрапренерство — поддерживают предпринимательские проекты сотрудников, смирившись с риском провала. Успех сулит доступ к инновациям, взрывной рост бизнеса и расцвет корпоративной культуры. Представители российских компаний, поддерживающих интрапренерство, рассказали Inc., как строят корпоративные инкубаторы, находят в «безумных идеях» сотрудников возможности для развития и отодвигают «стеклянный потолок», чтобы не растерять команду. «Команда Macintosh построена по принципу интрапренерства — по сути, это группа гаражных энтузиастов, просто внутри большой компании», — так Стив Джобс охарактеризовал своих коллег в интервью журналу Newsweek в 1985 год. Если говорить о соседней России, развитие корпораций в которой можно относительно сравнить с Азербайджаном, то там уже все поняли. К примеру, в «Лаборатории Касперского» уже два года существует свой инкубатор, который помогает развивать внутреннее предпринимательство. В этом корпоративном инкубаторе компания помогает сотрудникам-инноваторам упаковать идею в инвестиционную презентацию и рассчитываем, что через несколько лет проект станет новой точкой развития бизнеса и генерации прибыли. При этом инкубатор занимается развитием тех продуктов, которых нет даже в «дорожной карте» компании, — совершенно новых и революционных.        

    Крупным компаниям все больше и больше нужны сотрудники с предпринимательским мышлением. Уже доказано, что именно имея таких сотрудников компании могут выв ...

  • Замир Мамедов - 6 июня 2018 Плохой начальник — это не просто неприятность на работе. Если руководитель манипулирует сотрудниками, демонстрирует пассивную агрессию, присваивает себе чужие заслуги и критикует сверх меры, это может привести к травле на работе, неудовлетворенности ею, психологическому стрессу и депрессии. Таковы выводы исследования, проведенного с участием более чем 1200 человек Манчестерским университетом. Тех, кто страдает от «токсичной личности» начальников, немало. По данным некоммерческой организации Mental Health America, собранным среди 17 тысяч работников из 19 отраслей, 64% сотрудников считают, что не получают адекватной поддержки от босса. Другое исследование отмечает, что 44% сотрудников уволились из-за плохого начальника. Публикуем статью Harward Business Review.

    Труднее всего подчиненным приходится, когда они сталкиваются с пассивной агрессией начальника. У пассивно-агрессивного поведения существует много различных типов. Некоторые менеджеры могут ограничивать доступ к необходимой информации или стремиться все контролировать сверх меры. Другие могут стравливать работников, демонстративно игнорировать вас или проявлять хроническую нерешительность. Необходимость подчиняться такому руководителю может оказывать сильное влияние на вас как в рабочее, так и в нерабочее время. Но ваши усилия и успех на работе не должны определяться исключительно рамками, которые устанавливает руководитель. Ниже приведены три стратегии, которые помогут сохранить ваше эмоциональное и психическое здоровье, даже если ваш босс не бережет свое.

    Предвосхитить и подготовиться. Я работал с топ-менеджером, который отчитывался перед главой отдела по североамериканскому региону в их компании. Тот любил поиграть в игру «Мне известен секрет», намекая на информацию, к которой имел доступ в отличие от моего клиента. Как в случае с большинством людей с пассивно-агрессивным поведением, это была хитроумная форма ухода от прямого конфликта. Вместо того, чтобы открыто выразить свое несогласие, он говорил: «Мне понятно, почему вам ситуация видится так, но необходимо учесть и другие факторы, о которых вы на вашей должности не знаете». Когда мой клиент пытался уточнить, какие это факторы, его начальник отвечал, например, так: «Я не вправе разглашать их сейчас». Это не оставляло моему клиенту иного выбора, кроме как соглашаться с любым решением руководителя.

    Я посоветовал клиенту с самого начала задавать такой вопрос: «Располагаю ли я всей необходимой для принятия решения информацией, или у вас есть информация, которая может изменить мои варианты?». Этот вопрос вынуждал начальника либо с самого начала взять на себя ответственность за решение, либо дать свободу моему клиенту принимать свое решение. Не позволяйте застать себя врасплох — установите параметры и обговорите заранее ожидания, чтобы ограничить возможность руководителя прибегать к пассивно-агрессивным методам в критические моменты.

    Не опускайтесь до их уровня. Когда ваш начальник проявляет пассивную агрессию, вам, конечно, хочется ответить тем же. Если на вопрос о том, почему вас так демонстративно игнорируют, начальник ответил «Нет, все в порядке, понятия не имею, о чем вы», скорее всего, вы подумаете о том, чтобы ответить так же резко и холодно. Но такой подход не работает. Если вы считаете, что начальник присвоил себе заслуги за выполненную вами работу, не поддавайтесь желанию рассказать об этом всему офису. Вероятно, все и так это знают. Вы заслужите гораздо больше уважения, если не будете опускаться до этих мелочей.

    Отвечая на пассивную агрессию тем же, вы можете столкнуться с рядом проблем. Во-первых, это лишь оправдает поведение начальника. Стоит вам опуститься до его уровня, вы заключите с ним негласный договор о том, как вы намерены разрешать конфликт. Позднее вам будет сложно использовать другие, более эффективные варианты решения проблемы. Во-вторых, вероятнее всего, вы будете противоречить своим собственным ценностям, если станете вести себя не вызывающим у вас уважения образом. Не стоит считать, что ваш начальник осознанно или даже намеренно так ведет себя. Чаще всего пассивная агрессия — это неосознанный ответ на тревожность или воспринимаемую угрозу. В основе такого поведения лежит чувство одиночества, глубокой неуверенности в себе и постоянная тревога. Постарайтесь проявить по отношению к такому начальнику сочувствие, а не злость.

    Обозначьте проблему уважительным тоном. Идти на прямую конфронтацию с пассивно-агрессивным начальником очень рискованно. Вы открыто бросаете вызов человеку, который демонстрирует, что не желает говорить прямо и обладает несоразмерной властью над вашей жизнью. Однажды я видел, как ситуация вышла из-под контроля, когда расстроенная менеджер сказала своему боссу: «Не думайте, что я не понимаю, что вы делаете. Я знаю точно, что вы не забыли о совещании, ведь я видела, как вы это записали. Вам никого не обмануть этой нелепой пассивной агрессией». Те, кто слышали ее слова, были восхищены ее решительностью. Но неделю спустя ее уволили.

    Существуют эффективные способы обозначить проблему и при этом не спровоцировать поведение, которое вы пытаетесь устранить. Более выгодная стратегия — приложить усилия для того, чтобы ваши рабочие отношения стали комфортными для босса (хотя это и может показаться чрезмерным). Люди, склонные к пассивной агрессии, меньше проявляют ее, когда чувствуют большую степень доверия к другим, поэтому постарайтесь обойтись без эмоций и осуждения.

    Я наблюдал, как это мастерски проделала другая менеджер, вызвав начальника на разговор следующим образом: «Я заметила, что на нескольких последних совещаниях вы саркастически отзывались о моей работе, и мне не ясно, вы шутили или у вас на самом деле есть замечания в отношении качества моей работы. В первый раз я не задумалась над этим, но это повторилось несколько раз, и я просто хочу уточнить этот вопрос. Если у вас есть идеи относительно того, как я могу скорректировать работу, мне бы очень хотелось их услышать». Она дала начальнику возможность объяснить. Она сделала акцент на том, как она может скорректировать свою работу, а не на своей обиде. Ее босс проявил себя с лучшей стороны и сказал: «Да, сожалею насчет этого – думаю, мне не следует так поступать. Но раз вы спросили…». И далее он изложил конструктивные замечания, которые ей даже не приходили в голову.

    Может показаться несправедливым, что вам приходится иметь дело с незрелым поведением человека, который зарабатывает больше денег и злоупотребляет влиянием над вашим будущем. В каком-то смысле так оно и есть, и вам решать, что важнее: преимущества для вашей карьеры от этой работы или пассивная агрессия вашего босса и усилия, которые вы прикладываете, чтобы справиться с ней. Но если преимуществ для карьеры нет, вам лучше нанять нового босса.

    Плохой начальник — это не просто неприятность на работе. Если руководитель манипулирует сотрудниками, демонстрирует пассивную агрессию, присваивает себе ч ...

  • Админ - 10 мая 2018 Эта статья была опубликована в Harward Business Review. Мы предоставляем вашему вниманию этот ценный материал с целью повышения информированности об управлении. Особо она ценна для руководителей компаний и лидеров команд.

    Вы стараетесь быть лучшим начальником. Вы хотите сделать вашу компанию отличным местом для работы. Но возможно, прямо сейчас, в этот самый момент, один из ваших ключевых сотрудников думает об увольнении.

    Она привыкла вкладывать в работу все свои силы и стала ценным специалистом. Но наивысшая точка развития уже достигнута, рост остановился, и ей нужен новый вызов, чтобы вновь зарядиться энергией.

    Вам, как начальнику, не хочется ничего менять, ведь она невероятно продуктивна, работу выполняет безупречно и никогда не срывает сроки. Вы хотите и дальше видеть ее на этом месте. Однако это прекрасный способ потерять ее навсегда.

    Больше десяти лет назад я оказалась как раз в такой ситуации. После восьми лет успешной работы фондовым аналитиком в банке Merrill Lynch мне нужна была встряска. Мне всегда нравилась роль наставника или коуча, поэтому я попросила руководителя о переводе на управленческую должность. Он не поддержал мою идею и не одобрил просьбу. Он дал понять, что мне «прекрасно подходит нынешняя должность». Спустя год я уволилась.

    События часто разворачиваются по такому же сценарию и в других компаниях. Это приводит к огромным потерям времени и денег. Но если бы я осталась, потеряв при этом вовлеченность, то компания могла бы заплатить еще большую цену. Когда возможности профессионального роста исчерпаны, работники менее добросовестно выполняют работу, отчего сильно страдает их продуктивность. По данным Института Гэллапа, из-за отсутствия вовлеченности сотрудников «огромное количество потенциала растрачивается зря, о чем говорит тот факт, что компании из верхнего квартиля базы данных Института Гэллапа по вовлеченности сотрудников на 17% продуктивнее и на 21% прибыльнее, чем компании из нижнего квартиля».

    И все же вовлеченность — это лишь симптом. Когда сотрудникам (а может, и вам как руководителю) не дают развиваться, они перестают чувствовать свою значимость. Им кажется, что они — винтики в огромном механизме, которым легко найти замену. Если вам нет дела до своих сотрудников, они ответят вам тем же. И даже если до увольнения не дойдет, то они все равно выключатся из работы.

    Как разрешить эту непростую проблему? Для начала, нужно понять, что у каждого сотрудника компании, включая вас, есть своя «кривая» обучения. Она показывает, что срок работы на каждой должности ограничен. Начиная работу на новой должности, вы находитесь в нижней точке кривой, и первое время вам предстоит столкнуться с определенными трудностями. Продвигаясь выше по стремительно растущей кривой обучения, вы приобретаете компетентность и уверенность, постепенно вносите все более ценный вклад и, наконец, достигаете мастерства и оказываетесь в верхней точке кривой.

    Но что произойдет потом, когда возможности роста иссякнут? Следующий участок кривой имеет форму плато. В ближайшей перспективе ожидается спад, отражающий отсутствие вовлеченности и снижение эффективности. На мой взгляд, большинству людей независимо от должности требуется около четырех лет, чтобы достичь верхней точки кривой. Если по истечении этого времени вы продолжите делать все то же самое, то скорее всего вы начнете чувствовать, что не развиваетесь.

    Возьмем в качестве примера мою карьеру. Я переехала в Нью-Йорк, получив университетскую степень по музыке. Я была пианисткой и особенно любила джаз. Но меня настолько потрясла Уолл-стрит, которая в конце 1980-х считалась идеальным местом для работы, что я устроилась секретарем в финансовую фирму и записалась на вечерние курсы по инвестированию.

    Спустя несколько лет начальник помог сделать мне рывок — от административного персонала до инвестиционного банкира. Это была невероятная, волнующая возможность, которая потребовала помощи и поддержки моего руководителя. Через несколько лет я снова совершила большой рывок и стала фондовым аналитиком. В последующие годы я взлетела еще выше по своей «кривой», попав в рейтинг журнала Institutional Investor.

    В самом начале я радовалась, став секретарем на Уолл-стрит. Точно так же я была рада получить должность инвестиционного банкира. И мне нравилось быть фондовым аналитиком. Хотя я всегда начинала с нижней точки соответствующей кривой обучения, на каждой должности мне удавалось преуспеть и достичь мастерства.

    Но в итоге мне становилось скучно, и я начинала искать новый вызов. Большинство людей следуют такой же схеме, ведь наш мозг любит познавать новое, причем не только в школьные годы, а на протяжении всей жизни: благодаря этому мы хорошо себя чувствуем. Когда мы учимся, активность мозга повышается, вырабатываются химические вещества, отвечающие за хорошее настроение. Руководителям следует всегда помнить об этом.

    Каждая организация — это множество людей с разными кривыми обучения. Соотношение участников первоклассной команды должно быть следующим: 15% новичков, находящихся в нижней точке кривой, 70% в зоне максимальной вовлеченности и 15% сотрудников, в полной мере овладевших мастерством. Следите за тем, как подчиненные продвигаются по своим кривым обучения, заставляйте их переходить на новые кривые, когда вершина достигнута. Так все сотрудники компании будут вовлечены в работу.

    Каждого человека в вашей команде, включая вас, можно представить обучающимся механизмом. И каждому необходимо сталкиваться с чем-то неизвестным, учиться с этим работать, доводить навык до совершенства, а затем снова познавать что-то новое. Не позволяйте механизмам своих подчиненных работать вхолостую. Запустите их: научитесь новому, совершите прорыв, повторите сначала.

    Об авторе. Уитни Джонсон — специалист по коучингу для руководителей, спикер, эксперт по инновациям. В 2017 году вошла в рейтинг самых влиятельных экспертов в области менеджмента по версии Thinkers50. Автор книги Disrupt Yourself, получившей признание критиков. Еще одна книга Джонсон Build an A-Team готовится к выходу.

    Эта статья была опубликована в Harward Business Review. Мы предоставляем вашему вниманию этот ценный материал с целью повышения информированности об управ ...

Добавить коментарий

Войти с помощью: