Гос.поддержка должна заключаться не в указаниях, а в предоставлении возможностей — Светлана Гасанова

В прошлом году в Азербайджан увеличился туристический поток из таких стран как Иран, Объединенные Арабские Эмираты, Россия, Грузия. Все более популярным направлением республика становится и для жителей ЕС. Рост числа туристов, по словам экспертов, связан с появлением бюджетных авиарейсов, началом работы системы ASAN VIZA, проведением в Азербайджане торговых фестивалей, различных спортивных мероприятий. Какого это работать в сфере, за которой так чутко следят все, как обстоят дела с внутренним туризмом, регионах и чего не хватает в стране.

Мы пообщались со Светланой Гасановой из компании AzeTourism, которая посвятила более 10 лет своей профессиональной жизни именно туризму. 

Светлана-ханум, расскажите, пожалуйста, о себе.

Я возглавляю департамент туризма, отвечаю и за въездной, и за выездной туризм. Наша компания на этом рынке относительно недавно, в связи с глобальными проектами руководства возникла необходимость открыть подразделение, занимающееся туризмом. Это удобно, а с такой клиентской базой – просто необходимо. Если говорить о датах, то компания занялась туристическим бизнесом в 2005-2006 годах.

В туризме я уже около 12 лет. Я работала в нескольких компаниях, находилась в комитете при ассоциации туризма, занимавшемся проблемными вопросами, в частности, выездным туризмом. У меня за плечами множество разнообразных проектов. Одним словом, в туризме я не новичок.

Мне кажется, что государство не уделяет достаточно внимания внутреннему туризму. Какие шаги предпринимаются именно для развития этого направления?

Как раз сейчас нам оказывается очень сильная поддержка со стороны Министерства туризма, Ассоциации Туризма Азербайджана, отелей. Создана Ассоциация гидов, а также бюро, занимающееся пропагандой страны на международном туристическом рынке. Но у нас до сих пор не настолько широкий выбор отелей, как хотелось бы. Уровень отелей ниже пяти звезд все еще невысок. А те, что находятся в регионах, не особо охотно идут на контакты с туристическими агентствами.

Если сравнивать с Баку, то регионы, конечно, отстают. Но если говорить о топовых регионах, сейчас очень популярных, о Шемахе, Габале, Шеки, то они уже достигли высокого уровня развития. Они могут принимать и группы, и индивидуальных гостей, и ВИП-гостей, и бюджетных туристов, одним словом, там можно разместить туристов разного уровня. Стал развиваться въездной туризм, и иностранцы приезжают не только в Баку, но и в Габалу. Развивается как курорт и Шеки, туда уже не просто приезжают погулять по старому городу, для гостей с другими предпочтениями есть, например, Marhal Resort. Да, там нет моря, но есть бассейн, есть спа-центр, есть детские площадки – все на любой вкус.

В связи с этим у меня есть следующий вопрос. В регионах нет ночной жизни. Туристам скучно, в шесть вечера в городе уже никого нет. 

Это специфика наших регионов. Да, у них нет ночной жизни. И  не государство должно этим заниматься. Это дело частных предпринимателей, которые открывают те же самые рестораны, организовывают местные аналоги бакинской Торговой улицы. Я думаю, что все со временем сложится. В этом должны содействовать муниципалитеты и исполнительные власти региона.

А Вам не кажется, что властям надо показывать людям, что после шести вечера жизнь продолжается?

Это сильно зависит от каждого конкретного случая. Например, в уже упомянутом мной отеле Marhal Resort есть дискотеки для детей и для взрослых, вечерние шоу-программы с живой музыкой и еще много чего. В Габале каждый отель старается сделать насыщенную вечернюю программу, и не только в связи с праздниками. Если наполняемость достигает 90% — нужно думать о вечерних развлечениях. При отеле Rixos в Губе тоже есть ночной клуб, бар, дискотеки.

Совсем другой вопрос – отели уровнем ниже вышеперечисленных. Если у вас есть отель, в котором номера стоят не более 50 манат за одну ночь, то какую шоу-программу вы можете организовать? Я сейчас говорю не о гостиничных сетях, а об отелях, принадлежащих частным владельцам, которые сами вкладывают деньги и несут все расходы. Опять же, я думаю, что со временем ситуация изменится. Но главную роль в этих изменениях будет играть не государство, а сам бизнес. Государство может дать общие директивы – например, поспособствовать строительству отелей в такой-то зоне, организовать инфраструктуру, построить дороги и т.д. Все остальное должен делать частный бизнес. Совсем другой вопрос – подход многих бизнесменов к инвестициям. Как-то у нас все так устроено, что если люди не уверены в том, что завтра же получат прибыль, то и не вкладываются в проект.

Согласна!

Государственная поддержка должна заключаться не в том, чтобы указывать бизнесменам, открывайте в своих отелях ночные клубы. Государство должно предоставлять возможности. И оно эти возможности предоставляет. Сейчас есть упрощенный визовый режим со странами Персидского залива, появилась возможность получить визу в Азербайджан в электронной форме в течение всего одного рабочего дня. Так что в этом плане государство выполняет свою функцию.

А какие еще есть глобальные проблемы, которые мешают развитию туризма? Проблемы того же масштаба, что и визовый режим?

Визовый режим на самом деле не был какой-то уж глобальной проблемой. У меня большой опыт работы именно в этом секторе. У нас были налаженные алгоритмы работы, благодаря которым проблем с получением визы практически никогда не возникало. Сложности бывали у компаний, которые работали с людьми, что называется, с улицы. Мы же никогда не брали непроверенных и ненадежных заказов. Мы всегда работали с зарубежными компаниями, а если к нам обращалось частное лицо, то мы всегда точно знали, с какой целью он к нам едет.

Если же говорить о действительно серьезных проблемах, то я бы указала недостаточное развитие такого сектора, как пляжный туризм. Хотя, казалось бы, у нас есть вполне приличное море. Поймите меня правильно, я вовсе не сторонница того подхода, который применяется в Турции, где в центре всего лежит принцип all inclusive. Я считаю, что подходящий вариант пляжного отдыха – это резорт-отель, возможно, четырехзвездочный, но с хорошей инфраструктурой, хорошим пляжем, бассейном, горками для детей. У нас пока что только два отеля, отвечающих этим требованиям, а если быть совсем честными, то один – бывший Jumeirah в Бильгя. Ramada скорее просто отель рядом с пляжем, чем пляжный отель.

Ситуация на самом деле довольно неудобная. Например, прямо сейчас у нас есть целых 15 запросов от клиентов на пляжный отдых. И ничего, кроме отеля в Бильгя, мы им предложить не можем.

А как насчет Sea Breeze?

К сожалению, этот отель не работает с агентствами. И не из-за того, что руководство отеля не хочет – просто у них номера бронируются чуть ли не на год вперед и свободных мест просто нет. Очень трудно найти там свободный номер. Единственное, что мы можем предложить – снять коттедж неподалеку и ходить на пляж этого отеля. А это тоже неудобство – вход на пляж отеля для посторонних платный. Приведу пример для сравнения. В Испании практически все пляжные отели дают бесплатный доступ на свои пляжи, кроме того, существуют муниципальные бесплатные пляжи. И я считаю, что у нас, кроме коммерческих пляжей, тоже нужно создать сеть хороших муниципальных бесплатных пляжей, где туристы смогли бы спокойно поплавать и позагорать.

Опять-таки, то, о чем я говорю – болезнь роста. У нас сфера туризма только стартует, мы не можем сравниться с Турцией, Грецией, Испанией. У нас пока нет такого количества профессиональных кадров, такой массовости, такой рекламы. Пока что мы себя позиционируем как страна с древней культурой, с большим количеством достопримечательностей, красивой природой. А вот летний пляжный туризм пока отстает. Когда мы разговариваем с нашими зарубежными партнерами, то прежде всего они спрашивают у нас: «Можете ли вы предложить летом пляжный отдых?» Если они приезжают зимой, то к их услугам Туфандаг и Шахдаг. Есть вот такой дисбаланс между сезонами.

Туристам дешевле прилететь в Азербайджан прямым рейсом. Сейчас у нас есть много прямых рейсов, связывающих нас с Украиной, Турцией, Болгарией. В ближайшее время надеюсь, откроются новые рейсы. Это будет колоссальной помощью для въездного туризма. И здесь тоже есть дисбаланс, между въездным и выездным туризмом. Человек, который хочет вылететь из Азербайджана куда-либо, имеет куда более широкий спектр возможностей. Конечно, в сезон цены очень высокие. Когда клиенты начинают нас спрашивать о горящих путевках, то мы улыбаемся про себя. Понимаете ли, мы не в России, не в Украине и не в Казахстане. Мы не можем дать путевку по горящей цене за два дня до вылета, потому что практически всегда к этому времени все места на всех рейсах уже заняты. Очень редко возникает ситуация, когда кто-то за пару дней отказывается от поездки, и тогда можно организовать одну горящую путевку. Делать это так массово, как это делают туристические агенства в России или Украине, в Азербайджане невозможно. Мы маленькая страна, у нас маленький объем продаж по сравнению с Турцией или странами европы. И когда начинают жаловаться, что АЗАЛ дает слишком высокие цены на билеты, я считаю, что это немного несправедливо. Поймите меня правильно, я сейчас никого не защищаю. Но АЗАЛ – единственный национальный перевозчик, который может организовать прямые рейсы на курорты. Компания делает все возможное, находит дополнительные самолеты и ставит их на рейсы, чтобы люди могли выезжать. Естественно, что когда турист хочет вылететь уже завтра, то дешевого билета он уже не найдет.

Если хочет вылететь уже завтра, то конечно. Но ведь билеты в принципе очень дорогие.

Ассоциация туризма, иными словами, туристические агентства, несколько раз вели  переговоры с АЗАЛ. Мы обсуждали необходимость открыть рейсы лоукостеров. Buta Airways сейчас очень хорошо работает, летает в Болгарию по очень приемлемым ценам. Работает и WizzAir. Но опять-таки, билеты нужно резервировать заранее.

Есть объективные факторы, влияющие на цену билета. У нас самый дорогой аэропорт в СНГ, с обслуживанием и безопасностью высочайшего уровня. И это тоже влияет на цену билета. В конце концов, АЗАЛ не лоукостер, это авиакомпания, которая получила четыре звезды.

Из пяти?

Да. И это одна из считанных авиакомпаний с четырьмя звездами в СНГ. Они не могут себе позволить поставить тариф ниже положенного. Если вы хотите сэкономить, то к вашим услугам Buta Airways.

Я часто летаю самолетами АЗАЛ, и у меня никогда не возникало поводов жаловаться. Да, возможно, могут возникать неприятные ситуации при регистрации или же какие-то конфликты со стюардессами. Возможно, я здесь необъективна, я же работаю в этой сфере уже очень давно, и научилась находить в таких ситуациях общий язык. Я всегда считаю, что нужно учиться нормально разговаривать с персоналом. Если вы будете нормально с ними говорить, то вам никто не будет грубить.

У меня была как-то раз конфликтная ситуация на борту Чешских авиалиний со стюардессой. Я не грубила и не кричала, я просто вежливо высказала свое мнение, и ей стало неудобно, конфликт был погашен. Точно так же я всегда общаюсь и с АЗАЛ, спокойно и вежливо высказываю свое мнение.

То есть Вы советуете не молчать, а жаловаться?

Не жаловаться, а стараться находить общий язык.

Какими Вы видите перспективы индустрии туризма в нашей стране?

Я считаю, что перпективы очень хорошие. Вообще, я, конечно, оптимист по натуре. Я очень рада, что сектор развивается, что узнаваемость страны растет. Я это чувствую при общении с иностранными партнерами. Когда в 2007 году я впервые побывала по рабочим делам в Греции, никто там даже не знал, где находится Азербайджан. А сейчас такая ситуация уже невозможна. Нас воспринимают всерьез и при каждом удобном случае выражают свое восхищение нашей страной и нашими успехами. Все это не может не настроить на оптимистичный лад.

Похожие

  • Админ - 5 июля 2018 Компьютерное зрение уже помогает пасти коров, искать преступников и подбирать мебель для дома. Камеры наблюдения с функцией распознавания лиц уже работают в метро и продуктовых магазинах, а беспилотные автомобили колесят по дорогам Калифорнии (и обещают совершить революцию на рынке транспорта). Технология буквально преобразила мир в последние несколько лет. На конференции Machines Can See, организованной VisionLabs при поддержке Сбербанка и Sistema_VC, руководитель отдела исследований Google в области компьютерного зрения Витторио Феррари рассказал Inc., насколько хорошо машины видят сегодня, какие стартапы покупает Google и почему роботы никогда не смогут достичь уровня мышления человека.

    Кусок компьютерного пирога

    Чему вы сейчас учите компьютеры? Какие последние успехи?

    В последние 2 года я руковожу группами по изучению компьютерного зрения, одной — в Google, другой — в университете Эдинбурга. Примерно половина моей работы — это тестирование компьютерных моделей. Кроме того, мы исследуем Transfer Learning и взаимодействие человека с компьютером (human-machine collaboration). Еще я работаю над сегментацией видео, обучаю нейросеть распознавать объекты на видео. Я очень много работаю над контекстом — чтобы компьютер мог полностью описать сцену, которую видит на картинке. Скажем, когда мы видим телефон, мы понимаем, что это телефон, не только по форме предмета, но и по другим предметам и обстановке вокруг него, — и я пытаюсь научить этому компьютер.

    Что компьютеры уже могут легко распознавать с помощью машинного зрения, а над чем еще работать и работать?

    Все упирается в то, что мы имеем в виду под зрением. Представьте, что идеальное компьютерное зрение — это пирог. Если взять все, что человек имеет в виду под словом вижу, то современные модели компьютерного зрения — лишь маленький, тонюсенький кусочек этого пирога. Сегодня хорошо работает распознавание лиц, фигур людей (когда нужно посчитать, сколько людей на том или ином изображении), все, что связано с конкретными объектами, — например, компьютер легко может распознать одно и то же здание с разных точек или найти его изображение в большой базе данных. Кроме того, работает распознавание базовых объектов — например автомобилей или пешеходов на улицах — по категориям. Но стоит выйти за пределы четко структурированной задачи — и распознавание уже едва работает. Попросите компьютер четко и осмысленно описать каждый предмет на картинке и то, как он относится к окружающим объектам. Не просто: это чашка, а на ней какая-то железяка и непонятное пятно, — а со смыслом: фарфоровую чашку держит за ручку человеческая рука, а на блюдце возле чашки лежит металлическая ложка, — это намного превосходит сегодняшние возможности компьютеров.

    Что мы приобретем, если компьютеры научатся этому?

    Можно будет узнавать по фотографии свойства объекта — например  эластичность покрытия стадиона, по которому бежит Усэйн Болт. Мы ведь видим, как движется поверхность, от которой отталкивается его нога, — значит, сможем определить, что это за материал и каковы его свойства.

     

    Следующий уровень — это, например, когда компьютер будет понимать по выражению лица, что человек внимательно слушает (а это уже не столько зрение, сколько понимание культурных особенностей). Или, если на картинке человек держит перед лицом карандаш, компьютер разберется, что он не собирается его съесть, а скорее всего, собирается что-то написать.

    Но для решения таких задач уже нужна логика и здравый смысл. С каждым последующим уровнем пирога мы отдаляемся непосредственно от зрения и заходим на территорию искусственного интеллекта.

    Какие проблемы можно было бы решить с помощью компьютерного зрения, если бы оно было развито до такой степени?

    Если речь идет о конкретных приложениях — поиск по пейзажу или бэкграунду фотографии в Google Photos например. Говоришь компьютеру: выбери фотографии, где я  на пляже. Следующий шаг — когда ты уточняешь условия поиска: я на пляже с собакой и в красном купальнике. Это сразу усложняет поиск по картинкам — ни один продукт сегодня с таким не справляется. Поиск нескольких объектов на фото и постановка в контекст — всё это компьютер пока плохо понимает. Еще более сложный уровень: я кормлю собаку печеньем на пляже. Чтобы найти фотографию, на которой это изображено, компьютер должен построить отношения между твоей рукой, печеньем и собакой и распознать бэкграунд в виде пляжа. Процесс поиска по Google Images практически так и устроен, но условия поиска и тип вопросов, которые вы можете задать, ограничивает его возможности. Базовый продукт у нас есть, но он пока не научился удовлетворять сложным условиям поиска.

    Почему компьютер не умеет принимать разумные решения (и если научится, то еще не скоро)

    Сегодня множество компаний пытаются разрабатывать продукты на основе распознавания изображений. Есть ли свободные ниши на этом рынке?

    Думаю, что вопрос не в наличии свободных ниш. Количество стартапов на рынке не должно ограничивать потенциал конкретной компании. Google, Microsoft и Apple уже выпустили ряд продуктов на основе компьютерного зрения, то есть рынок уже частично насыщен. Но вместо того чтобы думать, а есть ли там свободные ниши, стартапу надо быть креативным и пытаться создать свою собственную нишу. В конечном счете все упирается в человеческие нужды — нужно найти потребность людей и придумать, как ее удовлетворить. Люди покупают машины, ходят в кино, и т.д. Вместо того чтобы размышлять, к какой сфере лучше приложить компьютерное зрение, стоит задать себе вопрос, в какой сфере потребности людей не удовлетворены. Может быть, речь идет о конкретной группе людей, например о российских мужчинах до 25 лет. И уже когда определитесь с проблемой, искать технологию, которая сработает для ее решения.

    В каком направлении стоит двигаться?

    Стоит смотреть на искусственный интеллект в целом — это намного более широкая сфера, чем компьютерное зрение. Cистемы построения логических выводов (reasoning systems, или программы, которые обучаются принимать сложные решения на основе методов дедукции и индукции) тоже пока еще слабо развиты. Компьютерное зрение неплохо развивается, но вот после того, как компьютер распознает изображение, он почти ничего не может сделать. Сейчас нет продуктов, которые позволяли бы сказать виртуальному помощнику в телефоне: хочу поехать в один классный ресторан в Италии, забыл название, но вот фотография оттуда, — и чтобы компьютер не просто определил, что это за ресторан, но и нашел в твоем календаре свободный вечер, заказал самый дешевый авиабилет до Италии на эту дату, забронировал столик и сверил расписание с твоей женой. Робот может по картинке распознать, что это за ресторан, но не может поставить его в контекст других твоих запросов. Уровень AI Reasoning вообще практически не развит — а значит, во всем, что происходит после распознавания картинки, огромное пространство для действий.

    Недавно беспилотный автомобиль в Калифорнии сбил пешехода. Могло ли компьютерное зрение помочь избежать такой ситуации?

    Если вы про тот случай в Калифорнии, когда велосипедист выскочил прямо из-за угла, то не думаю, что это проблема компьютерного зрения. Он вылетел реально быстро, и система контроля в автомобиле распознала его за долю секунды до столкновения. Можно ли возлагать вину за эту аварию на систему управления беспилотником? Возможно, надо приделать к автомобилю ракету, которая молниеносно поднимала бы его в воздух в таких случаях, но давайте посмотрим правде в глаза: если бы я был в тот момент за рулем, я бы сам врезался в человека. К сожалению, есть определенные пределы того, на что способна технология. Главный вопрос, который мы должны себе задавать, — произошла бы эта катастрофа, если бы за рулем сидел живой водитель? Если да, то никакое улучшение компьютерного зрения и ИИ не позволит предотвращать такие ситуации. Это уже область за пределами человеческих способностей. Компьютер, как и человек, может только увеличить скорость реакции во много раз, но не предвидеть опасность. Так что этот инцидент совершенно не означает провала ИИ. К сожалению, мы не можем уйти от реальности, в которой иногда происходят трагедии.

    Как продаться в Google

    А что насчет разметки данных для ИИ? Многие называют ее одной из ключевых проблем, для которых нужно привлекать людей.

    В моей команде на сегодняшний день порядка 80 разметчиков данных для ИИ, но в целом у Google в распоряжении тысячи таких сотрудников. Частично это краудсорсеры, частично нанятые сотрудники, которые должны зарегистрироваться на сервисе с обещанием посвятить этой работе определенное количество часов в день. Очень много данных требует разметки, и речь далеко не только о компьютерном зрении. Некоторые из контрибьюторов размечают запрещенный контент на YouTube например. Вообще для этого тестируются модели на основе машинного обучения, но есть и живые проверяющие.

     Недавно Google запустил AYI Vision Kit — «умную» камеру, которая может сама распознавать объекты с помощью компьютерного зрения. Как вам кажется, к чему приведет такая популяризация этой технологии?

    Сейчас ИИ становится все более доступным даже в небольших гаджетах — так же, как это произошло с электроинжинирингом, а затем с программированием. Этот DYI-набор легко перепрограммировать на что угодно, так чтобы люди могли с ним играть и экспериментировать. Думаю, те, кто покупает этот продукт, не занимаются наукой или созданием новых продуктов на постоянной основе, но это по крайней мере заставляет их распахнуть сознание. Возможно, какие-нибудь школьники увлекутся этим и поступят в университет, потом пойдут работать в Google, станут профессорами и займутся реальными исследованиями.

    Каким должен быть стартап с использованием ИИ, чтобы его купил Google?

    Google покупает намного больше компаний, чем пишут в прессе. Многие из них — совсем небольшие стартапы, но их техническая экспертиза — мирового класса. И это самое главное — ведь Google лишь частично покупает компании ради технологий, а прежде всего — ради экспертизы. Но чтобы Google вас купил, стартап должен уже достичь уровня, когда он в чем-то меняет мир. Например, у него уже должно быть около 100 сотрудников и крупные клиенты, — впрочем, если вы достигли такого уровня, я бы рекомендовал вам не продаваться, а стараться взлететь самостоятельно.

    İncRussia

    Компьютерное зрение уже помогает пасти коров, искать преступников и подбирать мебель для дома. Камеры наблюдения с функцией распознавания лиц уже работают ...

  • Замир Мамедов - 28 июня 2018

    Ласло Бок — одна из самых значимых фигур в сфере управления персоналом. Он стал вице-президентом по HR в Google в 2006 году, когда в компании работало несколько тысяч человек, а ушел в 2016-м, когда число сотрудников выросло до 70 тысяч. Именно Бок привнес научный подход в HR–практику Google. В частности, он реализовал исследовательский проект Oxygen для выявления черт, присущих самым успешным управленцам Google. В 2015 году Ласло Бок выпустил бестселлер «Work Rules!» («Работа рулит!»), который был переведен на 25 языков. Два года назад вместе с еще одним выходцем из Google Уэйном Кросби Бок запустил стартап HUMU и привлек более $40 млн инвестиций. Идея проекта Бока и Кросби в том, чтобы с помощью научных данных и технологий оптимизировать отношения между бизнесом и людьми, сделать сотрудников счастливыми и одновременно повысить их продуктивность. Правда, о том, что именно делает стартап, кто его клиенты и как устроена бизнес-модель HUMU, основатели пока не говорят. На прошедшем в Берлине форуме SAP Success Connect Ласло Бок рассказал, почему сотрудникам жизненно необходимы свобода, доверие и «легкие толчки». Мы публикуем самые интересные фрагменты из его выступления.

    В Google у меня была простая миссия — найти лучшие кадры, растить их и удерживать. Когда я пришел в компанию, самым сложным стало то, что люди вокруг считали, будто все знают лучше меня: как надо успешно работать, правильно руководить, планировать преемственность. Их было трудно в чем-либо убедить. Мы нашли выход — решили, что будем полагаться на научные данные.

    Только треть работников считает свою работу значимой и осмысленной. К такому выводу пришла профессор Йельского университета Эми Розински, которая проводила исследования, связанные с поиском смысла в различных видах работ. В отношении некоторых профессий, например, юристов, результаты легко объяснимы. Я удивлен, что даже треть из них считает свою работу осмысленной. Но есть профессии, где, казалось бы, должно быть все наоборот: врачи, медсестры, духовенство. Но и здесь соотношение такое же. Мой друг-священнослужитель как-то заметил, что даже если вы посвятили свою жизнь другим людям, слишком легко помнить о долге, забывая при этом о радости. Однако есть способ эту радость вернуть.

    Для выживания и процветания, для того, чтобы быть счастливым, человеку необходимо находить смысл в своей работе. Это повышает и производительность труда, и прибыльность бизнеса. Адам Грант (профессор Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете — прим. ред.) проводил исследования в колл-центре, чья задача — собирать пожертвования (например, на стипендии детям для учебы в колледже). В среднем люди собирали $1300 в неделю. Но как изменится их производительность, если придать работе больший смысл? Грант нашел выпускников, которые учились благодаря пожертвованиям, и попросил их написать, как учеба помогла им в жизни. Многие отметили, что колледж помог им найти хорошую работу. Сотрудники колл-центра прочитали их эссе, но ничего не произошло. Адам очень расстроился: это был плохой результат. Тогда он попросил студентов написать иначе — о том, что лично для них значило обучение. Кто-то, например, признался, что благодаря колледжу впервые в жизни прочел всего Шекспира, и это дало ему силы, вдохновение и более глубокое понимание не только английского языка, но и человеческой природы. После того, как сотрудники колл-центра прочитали новые эссе, их производительность возросла, они смогли собирать по $3100 в неделю. А когда бывшие стипендиаты стали регулярно приходить в компанию и рассказывать, чем им помог колледж, люди собирали уже по $5 тыс. в неделю. То есть прирост составил почти 400%. Это, конечно, выдающийся пример. В среднем же для разных профессий придание работе значимости приводит к росту производительности примерно на 20%.

    Есть два способа придать смысл вашему бизнесу. Первый — определите миссию вашей организации, привлекательную для всех и немного недостижимую. Миссия — это не про ценности для потребителей или акционеров. Миссия должна вдохновлять. Это что-то такое, чего нельзя достичь окончательно, нечто универсальное, близкое многим людям. Второй способ — найдите людей, которые работают в вашей организации и светятся радостью, способны вести за собой и сопереживать. Тех, кому небезразлично то, что они делают. Спросите их, что они сегодня делают иначе и почему они вообще выполняют свою работу. Вы узнаете от них истории, которые не оставляют людей равнодушными. Получив ответ, пересказывайте его снова и снова, и вы увидите, как сотрудники, которые не видят своей миссии, обретут ее.

    Нам всем важно чувствовать, что нам доверяют, ощущать себя сильными и самостоятельными. Но доверие в контексте бизнеса сводится к фундаментальному вопросу — люди в своей массе хорошие или плохие? Кажется, что ответ простой. Конечно, люди в целом обычно хорошие. Тем не менее, в мире время от времени случаются ужасные события. Если вы хотите быть лидером, построить сильную компанию, вам придется выбрать один вариант из двух. Я верю, что люди очень-очень глубоко внутри хорошие. Посмотрите на самых чистых людей, которые только есть в мире, — на детей. Конечно, они могут подраться из-за игрушки. Но они хорошие. Если один ребенок на детской площадке упал, другие дети идут к нему и утешают. Это наш естественный человеческий инстинкт. Но затем мы вырастаем и идем работать. В организациях, где мы работаем, есть правила, процедуры, которым надо следовать. Все они направлены на ограничение индивидуальной свободы и сдерживание того доброго, что просится наружу. Ненормальность состоит в том, что люди создают такие системы с самыми лучшими намерениями. Задумайтесь над этим парадоксом.

    Лучший руководитель — тот, кто меньше всего руководит. В глубине души каждый сотрудник хочет, чтобы начальник оставил его в покое. Пусть лишь немного направляет, поддерживает и организует обучение. Если же вы менеджер, вы хотите, чтобы сотрудники вовремя и правильно выполняли то, что им поручили, поэтому вы присматриваете за ними и вмешиваетесь во все детали. Парадокс состоит в том, что мы все в одно и то же время и работники, и менеджеры. Какую же среду мы хотим создать? Профессор MIT Ричард Лок провел эксперимент в Мексике. Он нашел две совершенно одинаковые фабрики, где женщины, в массе своей малообразованные, шьют футболки Nike. Одной фабрикой управляли традиционно, и здесь шили примерно 80 футболок в день. А на другой фабрике профессор предложил сотрудницам самим устанавливать расписание смен. В результате на втором предприятии производительность выросла с 80 до 150 футболок в день, себестоимость изделия снизилась с 18 до 11 центов. Поскольку женщинам платили за выработку, их доход вырос. Меня поражает, что идеи исходили от самих сотрудниц, а не от какой-то консалтинговой фирмы. Kонсультанты бы сказали: «Давайте определим исходные данные, всех включим в рассылку, внедрим лучшие практики, и будем изучать, изучать, изучать». А здесь просто предложили людям: делайте свою работу так, как считаете нужным.

    Не следуйте слепо за Google, не предлагайте бесплатную еду, чартерные автобусы, волейбольные площадки. Это все чересчур. Вместо этого просто дайте вашим людям немного больше свободы. Если вы считаете, что люди плохие, то вы будете ими командовать, говорить, что они должны делать. И раз за разом будете получать худшие результаты. Если вы думаете, что люди хорошие, вы даете им возможности для роста, и они сами их найдут. Когда-то я начал карьеру в McKinsey & Company с проекта, связанного с электронной коммерцией. Я ничего не знал об этой индустрии и подготовил документ в PowerPoint, потому что консультанты только и делают, что готовят презентации. У меня получились бесподобные графики, с массой деталей, везде были сноски с объяснениями. Я пошел к менеджеру и предложил ему взглянуть прежде, чем отослать клиенту. А он ответил: «Мне обязательно сейчас на это смотреть?» Я извинился, пообещал вернуться позже и принес новый вариант. Так повторялось еще несколько раз. После моего четвертого или пятого визита менеджер отказался смотреть документ, и я отправил его клиенту. Руководитель дал мне почувствовать свободу и доверие, он сделал меня ответственным за результат, и мой конечный продукт стал лучше. Это был не его проект и не чей-нибудь, а мой, он лежал на моих плечах.

    Масштабные изменения в организациях удобнее всего проводить с помощью так называемого «легкого толчка». Этот термин придумали два профессора, нобелевский лауреат Ричард Taлер из Университета Чикаго и его коллега Касс Санстейн, профессор юриспруденции из Гарварда. Они доказали, что небольшие вмешательства, сделанные в нужное время, могут оказывать непропорциональное влияние на поведение сотрудников, в частности, облегчать правильный выбор. Например, в продовольственном магазине около кассы всегда лежит всякая дрянь: чипсы, конфеты, жевательная резинка. Это и есть легкий толчок: магазин подталкивает вас покупать вредную ерунду и хорошо зарабатывает благодаря этому. Или другой пример. В США популярны гигантские холодильники. Вы открываете дверцу, и прямо перед вами основная полка. Там люди обычно хранят сок, молоко и, может быть, контейнеры с готовой едой, которые больше никуда не влезают. Если вы проголодались или хотите пить, все это лежит прямо перед вами, хотя особой пользы оно вам не принесет. Если вы хотите изменить свое поведение или похудеть, поменяйте местоположение еды. Мы сделали так у себя дома и поставили на видное место тарелку с фруктами, которую раньше держали где-то в углу. И произошло чудо! Двое из трех детей стали есть фрукты. Третьей уже 15 лет, она к фруктам уже не притронется. Но двум другим понравилось, это просто поразительно.

    Ищите в своих организациях зоны, где вы могли бы вмешаться и произвести «легкий толчок». В Google мы когда-то вычислили, что новому сотруднику требуется в среднем девять месяцев, чтобы выйти на полную производительность. Мы стали изучать тех, кто быстрее выходил на пик продуктивности, и выявили у них пять типов поведения. Например, они всегда искали обратную связь, буквально с первой недели. Мало кто на новой работе идет к начальнику в первые дни и спрашивает: «Надо ли мне что-то подкорректировать? Правильно ли я понимаю, в чем суть моей работы? Правильно ли реагирую?» Также важно, чтобы у новичков появилось, как минимум, две новые социальные связи. Компания может легко это организовать. Например, назначить специального человека, который будет после работы ходить с людьми в бар. Мы определили, что делают успешные новички, и решили немного подтолкнуть ситуацию. Например, в понедельник вы выходите в Google и тут же получаете сообщение: «Сделайте эти пять вещей. Попросите об обратной связи. Найдите два социальных контакта и т. д.». А в пятницу накануне выхода новичка мы подталкивали менеджера — посылали ему сообщение, где говорится: «В понедельник к вам приходит новый сотрудник. Удостоверьтесь, что он сделал эти пять вещей». Конечно, не все это читают. Я даже уверен, что никто не прочитывает сообщение до конца. Но с введением даже такого инструмента средний срок выхода человека на полную производительность сократился с девяти месяцев до шести. Кроме того, по нашим подсчетам, повышение продуктивности составило 2%. Хороший результат для двух сообщений: он равен получению одного бесплатного работника на каждые 50 нанятых. И все благодаря легкому толчку.

    На планете Земля работает четыре миллиарда человек, и для многих из них работа — это средство достижения цели. Надо оплачивать счета, кормить семью. Это не делает нас благороднее, сильнее, не возвышает. Научные данные говорят о том, что люди тратят на работу больше времени, чем на что бы то ни было еще. Когда-то вы были ребенком, росли, узнали, что есть другие люди, и где-то вас ждет ваш, особенный человек. Вы встречаете этого человека, создаете семью, жизнь прекрасна, но вы проводите слишком много времени с «этими идиотами» в офисе, а не с тем, кто вам дорог. Но есть способ это изменить. Для этого нужна наука, машинное обучение, плюс важно добавить к работе немного любви.

    Два года назад я основал свою компанию — HUMU. HUMU пока еще не очень заметна, но наша миссия — сделать работу лучше. Когда мы только запустили наш сайт, он был ужасен: изображение рыбы и кнопка «отправить резюме». Но в первую же неделю мы получали примерно одно резюме в минуту. А все потому что мы пообещали привнести любовь на рабочие места.

    Многим сегодня позарез нужна работа, поэтому, я думаю, что в ближайшие 50 или 100 лет все еще можно будет плохо обращаться с людьми и при этом строить прибыльный бизнес. Есть много мест в мире, где можно постоянно менять работников, перемалывать и выплевывать их, потому что новые уже стоят в очереди. Но идея сделать работу лучше везде и для всех — очень мощная, и мы ей занимаемся.

      Harward Business Review

    Ласло Бок — одна из самых значимых фигур в сфере управления персоналом. Он стал вице-президентом по HR в Google в 2006 году, когда в компании работало нес ...

  • Замир Мамедов - 20 июня 2018 Крупным компаниям все больше и больше нужны сотрудники с предпринимательским мышлением. Уже доказано, что именно имея таких сотрудников компании могут выводить на рынки новые продукты и услуги и развивать внутри компании  корпоративное предпринимательство. Если раньше это был трендом на Западе, то уже волна докатилась и до Азербайджана. Правда, большинство крупных компаний пока сопротивляются этой модели, но тенденция налицо и топ-менеджмент уже устал от сотрудников, которые не готовы проявлять инициативу, предлагать и разрабатывать новые продукты и услуги с выводом на рынок. Как признался топ-менеджер крупной телекоммуникационной компании в Азербайджане, надоело видеть сотрудников "которые смотрят в рот и ничего не предлагают нового, а если и предлагают, то они лучше бы молчали". "Мы хотим сотрудников с горящими глазами и способными создавать нечто новое", отметил собеседник, который попросил не называть его и компанию, в которой он работает. Комментируя данную тему, вице-президент Ассоциации управления проектами Азербайджана (AzPMA) Фарид Кязимов отметил, что практически в каждой азербайджанской компании всегда найдутся инноваторы, готовые предлагать и создавать новые продукты. И компании должны создавать условия для их развития, так как в конечном итоге все положительно отразится на росте прибыли компании. Он подчеркнул, что AZPMA начала на рынке предлагать новый обучающий курс по продакт-менеджменту, который позволяет восполнить проблемы корпоративных предпринимателей. Спрос на такие тренинги оказался неожиданно велик, так как программа обучения позволяет изучить создание продукта/услуги от идеи и анализа рынка до его вывода на рынок. Интерес к таким знаниям говорит о том, что корпоративное предпринимательство, создание и управление продуктом внутри компании не отдельными департаментами, а именно командой, созданной под этот продукт, в Азербайджане будет развиваться. Если говорить о глобальном бизнесе, то надо отметить, что крупные компании осознают, что в создании инноваций часто проигрывают небольшим стартапам, и развивают интрапренерство — поддерживают предпринимательские проекты сотрудников, смирившись с риском провала. Успех сулит доступ к инновациям, взрывной рост бизнеса и расцвет корпоративной культуры. Представители российских компаний, поддерживающих интрапренерство, рассказали Inc., как строят корпоративные инкубаторы, находят в «безумных идеях» сотрудников возможности для развития и отодвигают «стеклянный потолок», чтобы не растерять команду. «Команда Macintosh построена по принципу интрапренерства — по сути, это группа гаражных энтузиастов, просто внутри большой компании», — так Стив Джобс охарактеризовал своих коллег в интервью журналу Newsweek в 1985 год. Если говорить о соседней России, развитие корпораций в которой можно относительно сравнить с Азербайджаном, то там уже все поняли. К примеру, в «Лаборатории Касперского» уже два года существует свой инкубатор, который помогает развивать внутреннее предпринимательство. В этом корпоративном инкубаторе компания помогает сотрудникам-инноваторам упаковать идею в инвестиционную презентацию и рассчитываем, что через несколько лет проект станет новой точкой развития бизнеса и генерации прибыли. При этом инкубатор занимается развитием тех продуктов, которых нет даже в «дорожной карте» компании, — совершенно новых и революционных.        

    Крупным компаниям все больше и больше нужны сотрудники с предпринимательским мышлением. Уже доказано, что именно имея таких сотрудников компании могут выв ...

Добавить коментарий

Войти с помощью: